事實(shí)上，這已經(jīng)是這個創(chuàng)立11年的平價男裝連鎖品牌，第二次進(jìn)軍資本市場。此前的2012年5月，海瀾之家便曾試圖沖刺IPO，但卻最終被否。不過，其招股說明書披露的“靚麗”財務(wù)數(shù)據(jù)——超過50%的年度銷售增長，以及，在總資產(chǎn)中占比高達(dá)56.8%的存貨，卻引發(fā)了廣泛的關(guān)注。
考慮到中國服裝產(chǎn)業(yè)當(dāng)時慘淡的行業(yè)背景，這樣的爭議，并不讓人意外。2012年前三季度，中國服裝行業(yè)規(guī)模以上企業(yè)的存貨達(dá)到了2569.66億元。高庫存，讓“打折促銷”成了服裝企業(yè)自救的唯一法寶。幾乎所有企業(yè)的盈利能力，也因此遭到重創(chuàng)。
在這樣背景下，海瀾之家披露的數(shù)據(jù)，多少顯得有些格格不入。而彼時引發(fā)的爭議，也一直持續(xù)至今。
“一切的誤解，源于不了解。”11月4日下午，在海瀾集團(tuán)江陰總部，海瀾之家董事長周建平對21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道記者稱，“很多人自認(rèn)為很懂服裝，就用他所理解的一套模式來套海瀾之家，結(jié)果套不上”，“現(xiàn)在，我們這個經(jīng)營模式，全中國就我們一家，沒有人跟我們類同”。
“輕資產(chǎn)”運(yùn)作
在凱諾科技8月31日披露的重組報告書中，海瀾之家如此描述自己的“業(yè)務(wù)模式”：公司基于對中國服裝市場的理解和分析，專注于品牌管理、供應(yīng)鏈管理和營銷網(wǎng)絡(luò)管理的核心競爭力打造，以共贏為核心理念整合服裝產(chǎn)業(yè)鏈資源，創(chuàng)造了不同于一般服裝企業(yè)和一般連鎖企業(yè)的商業(yè)模式，將供應(yīng)商、加盟商和公司有機(jī)結(jié)合為利益共同體，在產(chǎn)業(yè)鏈各方均承擔(dān)有限風(fēng)險的條件下，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)各司其職、各獲其利、共同發(fā)展的良性循環(huán)。
具體而言，在整個產(chǎn)品產(chǎn)銷流程中，海瀾之家控制了上游的“產(chǎn)品企劃、品牌管理”，以及下游的“供應(yīng)鏈管理、營銷網(wǎng)絡(luò)管理”，而中間的“產(chǎn)品設(shè)計、成衣生產(chǎn)、運(yùn)輸配送”環(huán)節(jié)，則被外包了出去。
在這個“產(chǎn)業(yè)鏈聯(lián)盟”中，“供應(yīng)商”和“加盟商”，是最為重要的兩個環(huán)節(jié)。其中，為了“充分利用服裝生產(chǎn)資源”，海瀾之家與供應(yīng)商之間，主要采取了“零售導(dǎo)向的賒購、聯(lián)合開發(fā)、滯銷商品退貨及二次采購相結(jié)合”的合作模式。而在銷售環(huán)節(jié)，則主要采取“所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離”的合作模式，即，加盟商實(shí)際上只需要承擔(dān)加盟租金和流動資金，門店的管理，則完全交給海瀾之家。“我們是徹底控制終端的，加盟商是沒有權(quán)力的。”周建平稱。
這一典型的“輕資產(chǎn)運(yùn)作模式”，也是海瀾之家過去10年快速擴(kuò)張的最有效利器。據(jù)重組報告書，截至2013年6月，“海瀾之家”品牌的門店數(shù)量為2522家，其中2428家為加盟店。
而在供應(yīng)鏈的上游，截至2013年6月，海瀾之家品牌已擁有236家穩(wěn)定的供應(yīng)商。周建平稱，這些供應(yīng)商依據(jù)海瀾之家的整體規(guī)劃開發(fā)產(chǎn)品，嚴(yán)格按照海瀾之家的訂單進(jìn)行生產(chǎn)，并以賒銷的方式向海瀾之家供貨，而其產(chǎn)品在海瀾之家門店銷售兩季之后，海瀾之家還可以對滯銷商品進(jìn)行退貨。
“高庫存”之辯
在外人看來，海瀾之家的運(yùn)作模式，似乎與國內(nèi)服裝行業(yè)的其它“品牌運(yùn)營商”并無實(shí)質(zhì)性區(qū)別。
但周建平稱：“我們跟其它品牌運(yùn)營商不能比。好的經(jīng)營模式，只要一環(huán)跟我不一樣，它跟我就完全不一樣。”在他看來，海瀾之家的獨(dú)特之處在于，“海瀾之家的管理，沒有一分一毫的差錯”，“我們上要跟供應(yīng)商分成，下要跟加盟商分成，怎么可能差一分一毫”。
顯然，利益分配機(jī)制，是在海瀾之家精心設(shè)計的“產(chǎn)業(yè)鏈聯(lián)盟”背后，最為重要的支撐。據(jù)周建平介紹，海瀾之家按照供應(yīng)商成本價的1.5倍進(jìn)貨，而這些產(chǎn)品的零售價，將為進(jìn)貨價的2.5倍，而加盟店則提取零售價的35%作為分成。
不過，2012年，海瀾之家披露的高達(dá)38億的存貨，卻被外界視為其供應(yīng)鏈管理之中的最大隱患。但周建平強(qiáng)調(diào)說，“我自己是沒有庫存的，我的庫存，實(shí)際上是供應(yīng)商的。”并且，在他看來，海瀾之家的庫存計算方式，與國內(nèi)其它服裝企業(yè)也完全不同。“其它品牌，是把產(chǎn)品賣給分銷商，把貨壓到地區(qū)總代理手里，這樣的話，品牌方就沒有庫存了。而我的庫存，是所有門店庫存和總部庫存的總和。”
海瀾之家董秘張曉帆解釋說，海瀾之家與供應(yīng)商之間，是一種“可退貨的代銷”關(guān)系，“這些‘可退貨’，完全可以退給供應(yīng)商”。據(jù)了解，目前，海瀾之家平均會將約20%的尾貨（滯銷商品）退還給供應(yīng)商。
但在周建平看來，這并不會造成供應(yīng)商的反彈。“這10-20%的退貨，我在跟供貨商確定進(jìn)貨價時，已經(jīng)考慮進(jìn)去了。基本上，我們的進(jìn)貨價，是供貨商的成本價加50%的毛利，只要賣掉80%的貨品，它的毛利就有15%到20%。這個公式是定死的。它已經(jīng)把錢賺回來了，就是把這些尾貨扔掉也沒關(guān)系。如果做不到這一點(diǎn)，哪個供應(yīng)商還會來跟我合作？”
即便面對外界的一片質(zhì)疑，周建平依然堅稱：“我認(rèn)為，我們的庫存是非常合理的。什么是合理，我的供應(yīng)商能賺錢，我的加盟商能賺錢，我品牌方能賺錢，這就是合理。”
當(dāng)然，2012年之后，海瀾之家實(shí)際上已經(jīng)加快了“去庫存化”進(jìn)程。截至2013年上半年，在銷售收入同比增長30%的背景下，其存貨卻從2012年底的44.57億減少至38.52億，而存貨在總資產(chǎn)中的占比，也下降至40%。
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