經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期的品牌營(yíng)銷

　世界不是平的。萬(wàn)物皆有不連續(xù)性，在一般模式下總會(huì)有低效和消停的時(shí)候，但在任何時(shí)候也都能找到例外。這樣的道理不管是對(duì)于經(jīng)濟(jì)繁榮期還是經(jīng)濟(jì)低迷期都一樣適用。經(jīng)濟(jì)衰退是一個(gè)很棘手的問(wèn)題。有了這樣的觀念，就能幫助營(yíng)銷者找到一個(gè)高峰進(jìn)行攀登，在經(jīng)濟(jì)衰退期讓企業(yè)茁壯成長(zhǎng)，而不僅僅是生存。

　　很顯然，折扣品牌商和零售商在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期的確能夠發(fā)揮作用。但是對(duì)于企業(yè)而言，還有其他三個(gè)必須攀登的高峰。

　　首先是創(chuàng)新。那些在經(jīng)濟(jì)低迷期表現(xiàn)出色的創(chuàng)新企業(yè)并不少見(jiàn)，這證明創(chuàng)新突破總能為企業(yè)找到市場(chǎng)，不管是在什么樣的經(jīng)濟(jì)條件以及什么樣的市場(chǎng)下。許多學(xué)者的研究也證明了一點(diǎn)，即創(chuàng)新是在市場(chǎng)低迷期保護(hù)現(xiàn)有品牌的最有效方式。比利時(shí)營(yíng)銷教授連恩•拉麥（Lien Lamey）長(zhǎng)期研究多個(gè)國(guó)家的商業(yè)周期，包括比利時(shí)、德國(guó)、英國(guó)和美國(guó)，他的研究證實(shí)了這一點(diǎn)。

　　其次是行業(yè)。經(jīng)濟(jì)衰退對(duì)于某些行業(yè)的影響尤其顯著。不管是對(duì)于那些尋找工作的人，還是那些尋找消費(fèi)者的企業(yè)而言，都應(yīng)該關(guān)注那些艱難的行業(yè)。2008年開(kāi)始的全球經(jīng)濟(jì)衰退有著不尋常的影響廣度，波及眾多行業(yè)，但即使是這樣，一些行業(yè)隨后仍保持增長(zhǎng)的趨勢(shì)。在英國(guó)，譬如民用航空領(lǐng)域、汽車制造和機(jī)械設(shè)備領(lǐng)域。在美國(guó)，譬如醫(yī)療保健和教育領(lǐng)域。對(duì)于許多發(fā)達(dá)市場(chǎng)而言，那些出口中國(guó)、印度和其他新興市場(chǎng)的業(yè)務(wù)仍然保持增長(zhǎng)。此外，在經(jīng)濟(jì)低迷影響下，一些行業(yè)的恢復(fù)速度比其他行業(yè)要快得多。因此，當(dāng)美國(guó)住宅建筑行業(yè)仍處于低谷時(shí)，美國(guó)汽車銷量已經(jīng)開(kāi)始上升。

　　最后是目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)。并不是每一個(gè)市場(chǎng)在經(jīng)濟(jì)低迷期都會(huì)受到重創(chuàng)，即使是在最近的全球經(jīng)濟(jì)衰退影響下。許多市場(chǎng)發(fā)展的速度放緩，但是不少市場(chǎng)仍然保持強(qiáng)勁的增長(zhǎng)勢(shì)頭。譬如，波蘭現(xiàn)在被稱之為“綠島”（The Green Island），因?yàn)樗谌蚪?jīng)濟(jì)低迷期表現(xiàn)非常出色。冰島之前經(jīng)濟(jì)發(fā)展走下坡路，但是現(xiàn)在已經(jīng)迅速恢復(fù)，再次保持增長(zhǎng)。

　　同樣，對(duì)于某個(gè)市場(chǎng)而言低迷經(jīng)濟(jì)會(huì)對(duì)許多企業(yè)造成傷害，但并不是對(duì)所有企業(yè)都會(huì)造成傷害。事實(shí)上，一些企業(yè)在經(jīng)濟(jì)衰退期逆勢(shì)增長(zhǎng)。在經(jīng)濟(jì)低迷期，其實(shí)充滿了許多高峰和低谷—當(dāng)然，低谷比高峰多，但高峰永遠(yuǎn)都存在。

　　在這種情況下，如何在新的領(lǐng)域找到機(jī)會(huì)？因?yàn)椴皇撬械娜硕紩?huì)失去工作，有些人仍然像以往一樣過(guò)著小康生活，雖然他們可能會(huì)因?yàn)閯e人的不好遭遇而焦慮。因此，要讓消費(fèi)者安心。雖然美國(guó)可自由支配開(kāi)支在此次全球衰退中下降了6.9%，但是蘋果公司、Facebook、充滿美國(guó)牛仔氣息的家具品牌Restoration Hardware和麥當(dāng)勞的表現(xiàn)卻十分優(yōu)異。

　　世界不是平的，世界是高低不平的。不管形勢(shì)是好是壞，對(duì)于品牌營(yíng)銷者的挑戰(zhàn)是完全一樣的—找到自己要攀登的高峰?！?/p>

　　TomTom：重新界定核心市場(chǎng)

　　TomTom tries to re-invent the core

　　博客主人／David Taylor

　　//wheresthesausage.typepad.com

　　全球汽車導(dǎo)航第一品牌TomTom是品牌核心業(yè)務(wù)重振的一個(gè)有趣案例。該企業(yè)1991年創(chuàng)辦于阿姆斯特丹，2004年推出汽車衛(wèi)星導(dǎo)航設(shè)備，之后開(kāi)始快速發(fā)展。

但是，現(xiàn)在許多智能手機(jī)內(nèi)置了衛(wèi)星導(dǎo)航設(shè)備和地圖，這些輔助工具讓用戶不需要付出額外成本安裝專門的導(dǎo)航設(shè)備。這就導(dǎo)致該企業(yè)的核心市場(chǎng)發(fā)生了顛覆性的變化。該企業(yè)今年6月中旬對(duì)外公布了一項(xiàng)協(xié)議，將為蘋果手機(jī)提供導(dǎo)航繪圖軟件，這意味著它有可能再次取得成功，不會(huì)重蹈柯達(dá)的后塵。該企業(yè)創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官哈羅德（Harold Goddijn）揭示了TomTom品牌核心業(yè)務(wù)重振的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。

　　在必須改造之前進(jìn)行改造。對(duì)核心業(yè)務(wù)進(jìn)行改造意味在企業(yè)發(fā)展良好的情況下，仍然積極提升、改善自己的核心業(yè)務(wù)。借用一個(gè)法國(guó)橄欖球教練的說(shuō)法：“要保持第一名的位置，要把自己當(dāng)成第二名進(jìn)行訓(xùn)練。”然而，企業(yè)通常采取行動(dòng)進(jìn)行品牌重振的時(shí)間都太晚了。而當(dāng)市場(chǎng)出現(xiàn)顛覆性變化時(shí)，企業(yè)將遭到致命的一擊。

　　企業(yè)之所以遲遲沒(méi)有反應(yīng)，部分原因在于市場(chǎng)變化可能要過(guò)一段時(shí)間才能顯示它的威力。而在此之前，企業(yè)的銷售額或許仍能保持短期的增長(zhǎng)狀態(tài)。譬如TomTom，直到2010年，其銷售額仍然在持續(xù)增長(zhǎng)，與上一年相比增長(zhǎng)了3%。但是隨后市場(chǎng)發(fā)生劇烈變化，智能手機(jī)銷量暴增，導(dǎo)致TomTom的業(yè)務(wù)出現(xiàn)崩潰性下跌：收益從2008年的16.7億歐元下降到2011年的12.7億歐元，下跌了24%；股價(jià)從2007年10月的60歐元下跌到現(xiàn)在的3歐元；在北美的市場(chǎng)份額減少了1/3，在歐洲的市場(chǎng)份額減少了20%。

　　重新界定市場(chǎng)。在品牌核心業(yè)務(wù)重振中邁出的關(guān)鍵一步是基于消費(fèi)者的利益而不是基于產(chǎn)品，重新對(duì)自己的市場(chǎng)進(jìn)行界定。對(duì)于TomTom來(lái)說(shuō)，意味著將市場(chǎng)重新界定為“提供個(gè)人導(dǎo)航服務(wù)”，而不是鎖定“衛(wèi)星導(dǎo)航”市場(chǎng)。這可以幫助企業(yè)鎖定現(xiàn)有產(chǎn)品之外的市場(chǎng)信息，識(shí)別市場(chǎng)威脅以及抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)，譬如如何應(yīng)對(duì)智能手機(jī)的挑戰(zhàn)。這種對(duì)核心業(yè)務(wù)的重新界定，可以幫助企業(yè)找到核心業(yè)務(wù)重振的靈感。對(duì)于TomTom而言，意味著從衛(wèi)星導(dǎo)航提供者轉(zhuǎn)變?yōu)檐浖蚍?wù)提供者。就像哈羅德所說(shuō)：“我們希望能夠讓客戶使用到世界級(jí)的應(yīng)用程序，不管是通過(guò)智能手機(jī)、儀表板或是網(wǎng)站。”

　　鎖定核心義務(wù)。TomTom迅速對(duì)市場(chǎng)做出反應(yīng)。它的聚焦點(diǎn)從之前的衛(wèi)星導(dǎo)航轉(zhuǎn)為智能手機(jī)軟件，并鎖定三項(xiàng)核心業(yè)務(wù)以實(shí)現(xiàn)品牌重振：

　　智能手機(jī)軟件：最近該企業(yè)宣布與蘋果手機(jī)進(jìn)行業(yè)務(wù)合作，這讓它的股價(jià)提升了20%。它還與加拿大RIM公司（Research In Montion）簽訂協(xié)議，為其黑莓手機(jī)提供地圖和實(shí)時(shí)的交通信息服務(wù)。

　　汽車導(dǎo)航：為有上網(wǎng)功能的手機(jī)提供特定的軟件，該企業(yè)在2008年收購(gòu)了數(shù)字地圖提供商TeleAtlas，獲得了必要的軟件，以及可以讓汽車連接互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)。

　　保險(xiǎn)公司：為英國(guó)保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)商Motaquote的“公平支付保險(xiǎn)產(chǎn)品”（Fair Pay Insurance）提供技術(shù)支持。這項(xiàng)技術(shù)基于投保人的駕駛行為信息而建立，通過(guò)較低的保費(fèi)獎(jiǎng)勵(lì)那些駕駛行為良好的駕駛者。

　　速度，速度，還是速度。應(yīng)對(duì)核心業(yè)務(wù)重振的挑戰(zhàn)是迅速采取行動(dòng)。哈羅德說(shuō)：“我們?cè)诒举|(zhì)上是一家軟件企業(yè)，這一點(diǎn)從來(lái)都沒(méi)有改變。”他說(shuō)“衛(wèi)星導(dǎo)航”是一種包裝過(guò)的軟件。雖然該企業(yè)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化堪稱良好，然而，它從銷售衛(wèi)星導(dǎo)航到銷售軟件的過(guò)渡速度仍然不夠快，未能保住自己的銷售額。該企業(yè)的軟件銷量呈上升趨勢(shì)，但是衛(wèi)星導(dǎo)航硬件的銷售額下降得更快。

　　保持真實(shí)。我相信，像柯達(dá)、克林頓卡片公司（Clinton Cards）這樣的企業(yè)，它們之所以沒(méi)能及時(shí)進(jìn)行核心業(yè)務(wù)重振，其中一個(gè)原因是它們未能真正、真實(shí)地掌握市場(chǎng)和客戶變化的信息。企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)在于內(nèi)向型聚焦，將太多的工作重點(diǎn)放在業(yè)務(wù)模式和資產(chǎn)上。因此，正如哈羅德所說(shuō)，企業(yè)要“保持真實(shí)”，并且形成外向型聚焦，盡可能地回歸根本性的業(yè)務(wù)。

　　結(jié)論是：對(duì)于企業(yè)而言，在市場(chǎng)正發(fā)生顛覆性變化時(shí)，必須對(duì)核心業(yè)務(wù)進(jìn)行重振。其中的挑戰(zhàn)在于重新界定核心市場(chǎng)，并迅速采取行動(dòng)，通過(guò)新業(yè)務(wù)帶來(lái)的盈利抵消舊業(yè)務(wù)模式帶來(lái)的虧損。　

　　創(chuàng)業(yè)者最大的銷售錯(cuò)誤

　　Entrepreneurs' Biggest Sales Mistakes

　　博客主人／Vincent (Vini) Onyemah　

　　Martha Rivera and Abdul Ali

　　//blogs.hbr.org　

　　當(dāng)人們下決心創(chuàng)業(yè)時(shí)，他們的行動(dòng)清單上會(huì)有幾個(gè)典型的重要任務(wù)，譬如商業(yè)機(jī)會(huì)、融資等等。而一旦一家企業(yè)處于運(yùn)作或發(fā)展階段，大多數(shù)創(chuàng)始人則會(huì)為如何更好地完善產(chǎn)品或服務(wù)而困擾，或者是如何分出精力完成新的任務(wù)。

　　作為企業(yè)銷售調(diào)研項(xiàng)目的一項(xiàng)內(nèi)容，我們對(duì)120位來(lái)自不同國(guó)家的創(chuàng)業(yè)不久的企業(yè)家進(jìn)行了采訪調(diào)研，包括中國(guó)、肯尼亞、墨西哥、尼日利亞、英國(guó)、美國(guó)企業(yè)家。我們聚焦的問(wèn)題是：你如何、何時(shí)、為什么完成自己的第一筆銷售？現(xiàn)在審視當(dāng)初的銷售過(guò)程，你是否希望自己之前有不同的做法？在對(duì)創(chuàng)業(yè)者的回答進(jìn)行分析時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)者在銷售上存在的四個(gè)問(wèn)題及教訓(xùn)。

　　更早地開(kāi)始行動(dòng)（Start Earlier）。這是他們最大的頓悟。許多創(chuàng)業(yè)者都希望自己之前能夠更早地銷售自己的產(chǎn)品。許多創(chuàng)始人說(shuō)，如果他們之前能在一開(kāi)始就嘗試更早地銷售自己的產(chǎn)品，那么便能縮短產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)時(shí)間，或者能夠更好地了解關(guān)鍵客戶對(duì)產(chǎn)品的反對(duì)理由—在企業(yè)為產(chǎn)品開(kāi)發(fā)砸入巨資之前。一次又一次，我們聽(tīng)到創(chuàng)始人這么說(shuō)，真希望能更早地開(kāi)展此項(xiàng)調(diào)查，因?yàn)樘釂?wèn)讓他們反思自己創(chuàng)業(yè)時(shí)忽視的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。總之，更早開(kāi)始行動(dòng)的發(fā)現(xiàn)支持了精益創(chuàng)意行動(dòng)的一個(gè)理念：建議創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)造一種最少投入的可行產(chǎn)品（minimum viable product）盡快征求客戶的意見(jiàn)。

　　親戚不算數(shù)（Your Cousin Doesn't Count）。我們?cè)诓稍L中發(fā)現(xiàn)，有相當(dāng)多的創(chuàng)業(yè)者，其第一筆業(yè)務(wù)來(lái)自于家人、朋友。雖然這些交易最終為企業(yè)帶來(lái)了利潤(rùn)，但是這些買家購(gòu)買產(chǎn)品或服務(wù)的原因往往是出于愛(ài)、禮貌，或是義務(wù)感，而不是他們真實(shí)的需求，而且最重要的是，這些銷售通常無(wú)法為企業(yè)提供真實(shí)的信息反饋，企業(yè)無(wú)從知道真正有需求、沒(méi)有偏愛(ài)的客戶對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)的真實(shí)想法。雖然，能夠利用自己的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)銷售產(chǎn)品和服務(wù)，的確是一件好事—譬如在B2B領(lǐng)域，我們采訪了幾位創(chuàng)始人，他們的第一筆銷售的對(duì)象是自己的前雇主—但是不要忽視一點(diǎn)：最好的信息反饋來(lái)自于那些真正有需求的客戶，而這些反饋對(duì)企業(yè)而言是最有價(jià)值的。

　　對(duì)戰(zhàn)略性采購(gòu)商要進(jìn)行挑選（Be Choosy for a Strategic Buyer）。當(dāng)一家企業(yè)沒(méi)有預(yù)期的收入時(shí)，它往往抵擋不住誘惑，會(huì)盡可能地撒開(kāi)網(wǎng)以銷售產(chǎn)品和服務(wù)，并且會(huì)迫切地和第一位潛在客戶達(dá)成交易。在采訪中，很多創(chuàng)業(yè)者對(duì)此表示遺憾。他們希望自己之前選擇第一個(gè)客戶時(shí)更加挑剔，更加謹(jǐn)慎，因?yàn)楹玫目蛻裟軌驗(yàn)槠髽I(yè)提供重要的使用數(shù)據(jù)，或者是提高企業(yè)的信譽(yù)度和美譽(yù)度。譬如，在美國(guó)，我們采訪了一家醫(yī)療器械企業(yè)，這家企業(yè)第一筆交易的對(duì)象是一家醫(yī)院，這家醫(yī)院能夠和該醫(yī)療器械企業(yè)一起，對(duì)產(chǎn)品使用情況進(jìn)行追蹤，獲取極有價(jià)值的數(shù)據(jù)，而這些數(shù)據(jù)則成為企業(yè)向新客戶銷售產(chǎn)品時(shí)的有力武器。因此，在考慮企業(yè)的第一筆交易時(shí)，不要把重點(diǎn)放在回籠資金上，而是要想清楚這筆交易能為企業(yè)帶來(lái)哪些利益，最終帶動(dòng)企業(yè)走向銷售業(yè)務(wù)的良性循環(huán)。

　　避免打折（Avoid Discounting）。如果不建立長(zhǎng)期的追蹤記錄，那么剛創(chuàng)業(yè)的企業(yè)將很難生存下去，也很難體現(xiàn)出自己產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值。然而，許多創(chuàng)業(yè)者認(rèn)為有必要提供折扣，從而完成第一筆交易。但是，在我們?cè)L問(wèn)中，許多創(chuàng)業(yè)者后悔之前通過(guò)折扣的方式完成第一筆交易。這種做法會(huì)讓企業(yè)形成一種特定的模式，損害企業(yè)長(zhǎng)期的產(chǎn)品或服務(wù)利益，或者是損害現(xiàn)金流（如果銷售結(jié)果是虧損狀態(tài)）。企業(yè)家認(rèn)為，如果你以很低的價(jià)格完成一筆交易，那么你的潛在客戶很可能知道，并且迫使你完成類似的交易。