激勵點金手：給銷售“打雞血”

美國惠普公司已故的CEO 大衛。帕卡德說：營銷太重要了，以至于不能單由營銷部門來承擔。許多公司也意識到，并非只有營銷部、銷售人員、客戶人員在進行營銷，每一個與顧客有接觸的員工都應重視營銷。銷售作為營銷戰略落地的重要一環，不再僅僅是銷售人員的事情，需要企業上下游部門的通力合作。比如，東風日產副總經理任勇最近在接受媒體采訪時就說，東風日產在沖刺百萬銷售目標，但是不能因為規模大了，產品線長了，人員多了，就失去節奏。今年推行營銷體系的大區制變革，就是希望把指揮前移，能更及時把握市場的變化。大區制的核心就是權力下放，促進跨部門資源的整合，加快對市場反應的速度。

那么，如何讓企業各部門精誠合作，共同推進營銷戰略的達成？不同情況下“銷售人員”在職能和作用上存在哪些異同？如何有效地發揮不同類型“銷售人員”的作用？就這些話題，記者分別采訪了北京錫恩咨詢公司董事長姜汝祥、愛沛電子（I-PEX ）中國業務負責人林士民和飛亞達銷售公司總經理杜熙，他們各自發表了專業的實戰性見解。

在營銷戰略的統帥下，每個人都是銷售者

在企業內部， 銷售人員是在銷售部門承擔明確的銷售任務和銷售目標的人。可是對客戶來說，企業中的每一個人可能都是銷售人員。你怎么看這個觀點？

姜汝祥：管理大師彼得。德魯克早在30 多年前就說過，一家企業只有兩個基本職能：營銷和創新。從戰略層面來講，營銷不僅創造產品，而且創造價值觀。比如可口可樂公司，不僅創造了碳酸飲料，也創造了青春、活力的價值觀，它早已成為充滿青春活力的美國文化的代名詞。

從戰術層面來講，領導者和各層員工對營銷的分工不同。領導者是做對的事情。而執行層和一線員工是要把對的事情做好。前者做營銷決策，后者做營銷執行。

營銷是企業領導最重要的責任。高層領導者要回答，什么是正確的事情。正確的價值觀是做正確決策的前提。不是銷售好，就是正確的事情。一切為了銷售，導致很多領導者做了錯誤的事情。比如蒙牛乳業在營銷上的成功毋庸置疑，但是營銷做得太好了，而忽略了產品質量上的管理。

杜熙：在飛亞達，我們的追求是給顧客創造價值。飛亞達的理念是：好的產品和品牌文化吸引消費者，形成高的客戶忠誠度。我們強調，不論是銷售人員，還是人力資源、財務、行政人員，都要為顧客創造價值。比如媒體專員，擁有好的媒體關系，令更多媒體關注飛亞達品牌，同時及時把最新的產品和品牌文化介紹給消費者。這就是為顧客創造價值。

如果員工真誠地想為顧客創造價值，一定會使顧客產生更多的偏好，就會直接帶動飛亞達表的銷售。顯然，在這樣的良性銷售循環中，如果插入生硬的推銷，反而會產生副結果。

林士民：愛沛電子是一家日資企業，在上海開展業務已有10 年了。我是2006 年來到上海，出任愛沛電子中國業務負責人。我來上海的目標就是為了幫助日本總公司開發中國市場。

如果銷售定義為賣產品，那么上海愛沛電子公司所有部門的人最終都是為了賣產品。業務銷售、電子工程師、業務助理、品保、財務、人力資源都是為銷售活動聘用的。站在一線的是銷售人員和電子工程師，他們去開拓市場，后續人員支撐訂單的執行和完成。

作為中國業務負責人，我的工作是幫助業務銷售成功，幫助他們贏得生意的機會。

文化和流程讓人人形成銷售合力

營銷是一種價值傳遞過程， 對企業內部下游部門來說， 上游部門的同事也可能是銷售人員。甚至， 企業的高管和普通員工扮演著不同的銷售角色。請舉例說明， 如何讓不同層面的銷售人員形成合力達成最大的營銷效果。

姜汝祥：我推崇海底撈，它的“客戶價值”做得好。在同行拼命強調“特色口味”的時候，海底撈創新性的把其它行業的服務納入免費服務范圍：比如把網吧的服務，把茶館的服務提供給等座的客人，讓折磨人的“等座”成為一種享受；比如點個面條，可以享受到戲院才有的雜耍；甚至手機都有個透明的手機套幫你套上，以免被湯水污穢。

后來我與海底撈總裁張勇見面作了一個交流，這次見面溝通中留給我印象最深的一句話，是張勇誠懇地對我說，海底撈發展的核心還是要靠制度與流程，而不完全是大家夸耀的“服務”。

要員工發自內心服務客戶，海底撈從員工的選拔聘用、管理層對員工的尊重、內部員工的提拔這些具體的制度和流程開始。公司建立傳幫帶體系，員工都是從四川帶出來，新招聘的員工，大多都是現任員工的熟人、親戚。一個人做不好，就會讓大家都受影響。你做不好，會影響在熟人面前的面子。公司讓員工住有空調的房間，讓員工出去旅游，讓員工感到很有尊嚴。給員工自主權為客戶做服務。提拔內部人，福利上也優先考慮員工需求。

海底撈讓我們重新認識底層勞動者，這些普通價值觀，很少有人說出來、做出來。這是海底撈最大的營銷。

林士民：我認為，一個好的銷售團隊，一個好的公司，一定要有好的氛圍。六年前，我剛到愛沛電子中國區上海總部時，感覺這是一家冷漠的公司，每個人都只顧自己，有好的資訊也不會分享。曾經有一個業務銷售希望我幫助他聯系客人，結果另外一個業務同事知道此事，跑到我的辦公室橫眉綠眼瞪著前面的同事：這個客人是我的，你怎么可以和我分享呢？

我作為中國業務的負責人，主要工作是建立有信任的團隊。透明度高的團隊信任度高，而建立的過程非常不容易。公司高管要言行一致，才能贏得下屬的信任。從主管開始，我要求員工8點45上班，自己就不可以遲到，我要求公物公用，就不能把公司的杯子帶回家用。我們從職能和流程上幫助不同的銷售人員協作起來。我們主力銷售的同軸連接器、射頻連接器，銷售人員對接的是筆記本電腦、智能手機等行業大公司的研發工程師，作為電子元器件的銷售公司，客戶選擇一般在意廠商的設計能力，能否提供品質穩定的產品和服務。

比如北京銷售和電子工程師的設計吸引客戶下訂單，但最終可能是由深圳業務助理來接單，績效到底算誰的。北京員工功勞最大，但業績落在深圳，對北京員工是不公平的。我們按設計吸引多少客戶，來衡量員工的績效。對跨區域銷售，我們每個星期都有定期電話會議，每個季度有面對面會議。我對員工的要求：速度、積極度、掌握度、透明度、客戶滿意度。作為領導，我經常把公司發展情況、客戶情況告訴大家，透明度高的團隊信任度高。

杜熙：2011 年，飛亞達表在國內銷售比2010 年增長74% .國內手表市場競爭激烈，我們取得這個成績，不傾向說全是銷售部門的努力結果。銷售增長的背后是品牌全要素的提升，我們工作的兩大基石：產品+ 營銷，這兩項工作做好，銷售工作、渠道工作就如虎添翼。

飛亞達公司圍繞品牌有多個主要部門：銷售公司負責品牌的推廣和銷售，還有一個制造公司，負責制造和檢驗，還有研發部和設計部。每一年產品規劃由這些部門抽出人員組成跨部門小組，還有外部調研公司配合，先做市場、消費群和競爭分析，再結合品牌定位、品牌發展和品牌研發規劃，推出產品年度計劃，通過跨部門的聯席會議推進，確保新品推出計劃和品牌傳播計劃的制定和實施。

飛亞達定位中高檔手表，以都市人群為核心目標顧客。吸引20-35 歲積極進取、熱愛生活、自信有獨立見解的都市年輕人。他們樂意接受新鮮事物，追求有品質的生活，不追隨潮流，對時尚有自己獨立的見解。

飛亞達就賦予產品這樣的內涵，其不同系列產品的內在精神是一脈相承的：進取與創新，航天系列是用技術層面，表現進取與創新，背后是人類自古以來就有飛天夢想，也是超越自身限制，探索未知世界；攝影師系列，沒有復雜的技術，專注生活方式詮釋，關注喜歡旅游、攝影、電影和社交的消費者。