中國企業做品牌被誤導！

　　在與中國企業溝通建設品牌的實踐中，經常會聽到許多中國企業家說過這樣的話：“我想做品牌，但是我沒有那么多錢打廣告啊！”中國企業，認為打造品牌非做廣告不可，非投入巨額的資金不行。投放廣告，可是被中國企業視為一種打造品牌的最佳方式。

　　我覺得很驚訝，因為事實上根據我服務過中國各類型的企業反映出實際情況，打造品牌根本不用打很多的廣告，甚至不用做任何廣告。　

　　這是外資品牌成功的故事，可能會讓我們感悟到做品牌的最佳方式。

　　在1970年時期，美國每一個小城鎮上都有一家咖啡店，而在一些大城市中，幾乎每隔一個街道就有一家咖啡店。星巴克就是其中的一家。　

　　在這些咖啡店中，可以吃到我們想吃的各式各樣的東西，比如漢堡包、三明治、熱狗、冰激凌、烙餅、咖啡等等，準包我們一日三餐無愁。直到霍華德•舒爾茨加入星巴克，重新調整了星巴克的經營策略，在眾多的食品當中聚焦于濃縮咖啡，把星巴克定位為高端咖啡店，星巴克才從美國眾多的咖啡店里脫穎而出。　

　　以定位高端咖啡連鎖店出名的星巴克這個外資品牌，按理說應該大打特打廣告才對，可是現在我們可能在腦子里回憶一下，有誰幾時看過星巴克的廣告。我們只通過走進星巴克店里，才知道星巴克是通過青蘋果戰略來把握品類分化的創新，以濃縮咖啡為核心經營來吸引顧客參與體驗，在經營之中沉淀出高端咖啡連鎖店的品牌來的。　

　　其實，以打廣告為做品牌最佳方式，無非是國際4A廣告代理機構或營銷咨詢機構所使用的伎倆，可以為自己爭取到優質的客戶收費。因為客戶有錢打廣告，對于這些中介代理來說，真可謂是一舉兩得的美差，不僅可以收中國企業的廣告代理費，而且可以收中國企業的媒介代理費。但是市場上這樣的美差會越來越少了。　

　　世界制造工廠是不能接受的諷刺

　　說做品牌需要大量廣告投放，需要投放巨額的資金，無非是跨國公司戰略意圖上的威懾與嚇唬。這些跨國公司扮演著財大氣粗的樣子發話：“做品牌，需要很長的時間，并且又花很多的錢，你們中國企業還沒有這個實力，就不用做品牌了吧！”結果是什么下場呢？中國被譽為世界的制造工廠。　

　　那個時候《歐洲時報》就曾經評論說：“做世界的制造工廠，只不過是給中國企業戴一頂高帽子，剛戴時很舒服，戴久了就有危害了。”直到2008年那一場不太冷但寒氣很重的金融危機席卷中國市場，我們的企業才真正的醒悟過來，真的需要轉型做品牌了！

　　中國變革 開放三十多年來，似乎最好的贊美就是世界制造工廠，可是我們中國企業并沒有制造出質量更好的產品，更致命的是我們企業打造品牌不是那么成功，世界制造工廠這頂高帽子確實是一種諷刺。希望我們中國企業不要躺在世界制造工廠的床上接受糖衣炮彈的溫暖。是做世界的睡獅，還是做世界的雄獅，道理是不言而喻的。

　　使用廣告轟炸的背后

　　不僅我們不能接受世界制造工廠的諷刺，同時不能接受轟轟烈烈的廣告投放。昔日，三株、秦池、愛多那些廣告“標王”，可是今天他們到哪里去了呢？拋開企業內部管理問題不談，若果這些品牌沒有投放那么多的廣告，應該不會隨著廣告轟轟烈烈地倒下。真是成了蕭何，敗也蕭何。

　　這里面有一個心態的問題。在沒有找對打造品牌辦法之前，大部分中國企業總是懷著急功近利的心態與行為從事品牌建設的事情。我們可以以蒙牛跑出火箭的速度為榮，但是，如果我們沒有深入了解蒙牛，那么就沒有發言權！

　　刪除“問題”的根源最佳的方法，就是找出“問題”發生的原因。這就是事出必有因，任何事物發生問題都有一個背景。蒙牛這個品牌成長跑出火箭的速度，同樣是蒙牛自身背景作好鋪墊的。

　　其一，蒙牛當時在乳都幾千家乳企中屬于一位無名小卒，大家都知道乳都第一品牌是伊利，而第二品牌是誰大家都不清楚，蒙牛很謙虛地在戶外廣告上宣稱自己為老二，讓蒙牛迅速從幾千家的乳企中突圍，這就是蒙牛甘當老二的策略，把青蘋果戰略中的對立演繹得淋漓盡致。

　　其二，自然就是蒙牛的團隊——中國奶制品行業最硬的幾顆腦袋，從第一品牌伊利來的核心團隊讓蒙牛成為乳企行業中獨一無二的優勢，更成為蒙牛跑出火箭速度的“幕后推手”。這是非常值得我們中國企業學習的地方。　

　　達爾文在《物種起源》里告訴我們，生物成長需要遵循自然發展規律，任何“拔苗助長”的行為，都會遭到自然發展規律的“懲罰”。蒙牛跑出“火箭的速度”自然也不例外。自被三聚氰胺事件“污染”以后，一些真假難辨的事件如OMP事件，急速擴張背后爆出資金鏈問題而求助中糧集團注資。這都說明了蒙牛需要提高警惕，究竟中國品牌成長不容易，蒙牛更是中國企業成長的代表，應該有這個責任做好自己。

　　但是，蒙牛火箭速度的發展，似乎與打造品牌相悖。讓許多中國企業認為做品牌可以像壓縮機絞壓東西出來那么簡單，殊不知做品牌與羅馬一樣不是一天建成的。

　　做品牌最佳方式是持久抗戰　

　　在抗日戰爭時期，毛澤東根據紅軍自身的情況，結合中國抗戰的形勢，分析指出中國抗戰不是亡國論，也不是速勝戰，而是持久戰，把這一場持久戰規劃為三個階段：戰略防御、戰略相持和戰略反攻，最后還經過持久抗戰，我們中國才能取得最后的勝利的。同樣，品牌發展歷程中，世界上最有價值的品牌微軟，成長也非常地緩慢，利用了十多年時間才讓自己的銷售額超過1個億美元。　

　　現在火紅中國大江南北，單罐銷售量已經越過可口可樂的罐裝，2009年已經突破150億人民幣的王老吉，同樣是在2002年之前，經歷了多少寂寞年月，最終才成長起來的。　

　　“功能飲料”品類領導品牌的紅牛，花了5年的時間，才讓銷售額達到1000萬美元，又再花了5年時間，才使銷售額突破1個億美元。紅牛正是經過了漫長的40多年發展歷程，才實現了品類領導者的絕對地位。

　　俗話說，欲速則不達。那些使用廣告轟炸倒下的品牌這輛車似乎開得太快了，自然會剎不住的時候，防止出現“車禍”的危險必然思考的問題。無論是正常成長，還是不正常拔苗助長。一個品牌成長需要一定的沉淀與積累，沒有這個過程，品牌就會像一只脫韁的馬到處亂闖，問題的隱患總是隨時隨地存在的事情。打造品牌不要夢想一步登天，或一口吃成胖子。這是常識。也同樣是打造品牌必然遵循的規律。　

　　打造品牌不像火箭飛船一樣，馬上升空進入宇航的軌道，而要像飛機那樣起飛，慢慢在跑道上做起飛的助跑，坐在里面的旅客才不會顛三倒四的震動。　

　　市場變化莫測不應該成為中國企業急速增長的理由。時間是中國企業打造品牌的盟友，而不是企業打造品牌的障礙，企業需要有耐心去培養品牌，一步一步地成長起來。問題奶粉事件與經濟危機已經放出“危機”的信號，這不單是我們企業需要提高警惕，而且更要準備好打一場持久的品牌戰。

　　打持久的品牌戰不是意味著放棄快速增長的速度，反而，打持久戰的同時，我們中國企業，特別是中國中小企業更應該利用速度的優勢來贏得競爭勝利。但是，這一切與信賴轟炸廣告模式不同。（本作品內容版權所有，轉載需注明作者姓名。）

　　梁小平：青蘋果戰略首創者，資深品牌戰略家。郵箱：goleman@126.com