量化的本質——權、責、利的量化

契約要制定的清晰明確，公平公正，就要求企業中的權、責、利用一種統一的標準，量化的描述出來，這個統一的標準，實際上就是企業管理的度量單位。在現代企業管理中，權、責、利的體現無外乎是人、事、財。財的度量單位是金錢，但人與事的度量，在一般企業中很難清晰的描述，導致了企業中契約很難成功執行的現象。

有人認為寶潔公司是量化管理的典范，自然量化程度就很高，什么事情都會有嚴格細致的標準。其實寶潔在某些方面的管理是比較寬松的，并不做太多限制。大家或許不知道，咱們現在實行五天工作日，最早就是由寶潔公司發明的，十多年前在美國開始推廣，后來影響到美國所有的企業，緊接著影響到亞洲和歐洲的企業。現在寶潔又打算推出四天工作日了，一周里可以選擇一天在家工作不用到公司上班。

當然，契約的長期履行和穩定實施還需要第三個重要的條件：能力的打造。雙方要有履約的能力。如果員工沒能力的話，你這個契約很難長期地走下去，即使你約定得再好，員工要是做不到，契約也不能順利履行。因此，要想做到量化管理，有三個重要的前提條件，就是我們說的契約關系有三個條件：一定要對權責利進行量化，一定要建立一種信任的文化，一定要打造員工的能力。

之前有一位企業管理者問我，“王老師，你把管理和契約關系打比喻說是琴弦，那這個琴弦應該繃多緊？這個緊度用什么來衡量？”。事實上量化程度的高低，就是這根兒琴弦繃得緊與松的指標，如果企業給員工提的標準很準確、很清晰，就說明這個琴弦繃得很緊，琴弦繃得越緊，效率就越高，傳導波的能力就越強；反之，提的標準模糊不清，琴弦就會變松，就無法很好的傳導波了；如果琴弦繃太緊了，斷掉了，就表明還不能太量化，如果你把目標提得太嚴格，所有的指標都弄得很嚴格，員工沒有能力完成，琴弦就會斷掉了。

所以，一個管理者最大的挑戰是如何平衡能力、文化和契約簽訂的量化程度之間的關系，這個關系應該是逐步地越來越緊，而不是一上來就弄得很緊很緊。說到這，大家應該明白了，其實量化是為契約服務的，它不是為了量化而去量化，量化純粹就是為了建立好契約關系而打造的。量化做好了，這根琴弦就能繃緊了，管理也就能一層層的傳遞下去了，共振網絡也就可以形成，這個就是我說的量化真正含義。