滴滴天使投資人王剛：一個CEO需要經(jīng)歷三次蛻變，領(lǐng)導(dǎo)能力的蛻變最為重要

如何才能當(dāng)好一個CEO呢？很多人都會有這樣的困惑。本文作者是著名早期投資人王剛先生，文中他總結(jié)了自己陪伴滴滴成長過程的感悟。或許他的心得，能幫你打開一些心結(jié)。

CEO的三次蛻變

2012年，我和另外三個合作伙伴想一起創(chuàng)業(yè)，后來由于我們幾個都是做B2B的，而且公司股份分配不均，于是我就干脆轉(zhuǎn)換了一個思路：你們?nèi)プ鯟EO，我直接蛻變做投資人，我愿意跟你們一起想主意、出錢，一起面對各種困難和壓力。

現(xiàn)在看來，如果我四年前沒有轉(zhuǎn)變思維，想要自己創(chuàng)業(yè)搞個滴滴出來，肯定做不了這么大，也絕對不是今天這個局面，可見思維的蛻變帶給我們的好處。

現(xiàn)在也有很多人出來創(chuàng)業(yè)，我分享一下創(chuàng)業(yè)當(dāng)中的痛苦蛻變。我覺得在創(chuàng)業(yè)的過程中，CEO需要經(jīng)歷三次蛻變：

第一次蛻變：領(lǐng)導(dǎo)能力上的蛻變。隨著公司及人員規(guī)模的擴(kuò)大，CEO需要在領(lǐng)導(dǎo)能力上有所突破，這也是最為重要的蛻變。

比如，在一家只有10個人的公司中，老板需要靠下屬將公司團(tuán)結(jié)在一起，老板會因為強(qiáng)大的慣性而經(jīng)常去贊揚(yáng)下屬，講了一年之后，感覺「假話」似乎也已經(jīng)變成了「真話」。但是，當(dāng)公司擴(kuò)大到100人規(guī)模的時候，一個老板再用帶10個人的方法去帶100人是沒用的，因為100人規(guī)模的企業(yè)中只靠下屬沒用，要靠管理。

公司歸根到底還是一個組織，需要員工有強(qiáng)大的執(zhí)行力，但是很多100人規(guī)模的公司經(jīng)常是規(guī)定完了制度又搞特例，這就相當(dāng)于白白規(guī)定了制度。

而當(dāng)一家公司從100人規(guī)模增長到500人規(guī)模時，CEO又要面臨新的蛻變問題。因為100個人靠管理就可以了，但500個人規(guī)模的公司只靠管理也是沒用的，CEO還要找方向和新的產(chǎn)業(yè)機(jī)會。再往后，當(dāng)公司人員規(guī)模達(dá)到1000~2000人的時候，CEO要面臨各種短期和長期的問題，如果一家公司沒有長期規(guī)劃和組織文化，就很難走得長遠(yuǎn)。

不過，我覺得創(chuàng)業(yè)者在領(lǐng)導(dǎo)能力蛻變過程中是有一個共性可言的，那就是：無論你是做主管、經(jīng)理、總監(jiān)還是做總經(jīng)理乃至總裁，把你的下屬培養(yǎng)成你，這就是你成功的捷徑。

有人可能會認(rèn)為下屬是為我干活，“把他培養(yǎng)成了自己，我做什么？”，那你就上去，人的能力絕對沒有天花板。如果你不能把下屬培養(yǎng)成你，那就招一個比你還牛的人進(jìn)來，把你的能力撐破。

昨天晚上我和程維聊天的時候，他說自己在招一個人，預(yù)算是1.2億美金，真是財大氣粗。他的這個魄力讓我十分敬佩，其實在滴滴里面比他薪資靠前的還有一大把。勇于Offer比你薪資高的人，這樣你的公司才會有成長。

第二次蛻變：心態(tài)上的蛻變，CEO要回歸到為公司服務(wù)的這個定位上來。以前很多CEO都認(rèn)為我是老大，員工要為我努力，員工比我牛自己就會很痛苦。

我想再強(qiáng)調(diào)一下的是，你公司最大的成功就是把下屬培養(yǎng)成你，老板就是要把指標(biāo)分給下面每一個人，讓團(tuán)隊建立你的夢想。你要記住每一個成員的夢想，因為你的下屬只為他自己的夢想而工作，所以你要牢記下屬心中的欲望和野心是什么，試想公司每一個人的夢想都基本實現(xiàn)了，那你的夢想實現(xiàn)起來還會很難嗎？

第三次蛻變：自身能量場的蛻變，CEO需要節(jié)省更多的時間和精力去提升自己。每個人都有自己的機(jī)會成本，原來別人加我微信我會礙于面子全通過，后來我發(fā)現(xiàn)有點虛偽，覺得自己被「臉」綁架了，很多人找我，我選擇見或不見都很痛苦。所以后來我反思，很多人在找我，但是我沒有辦法決定我自己想見的人，沒有精力來提升自己的能量場，這是一件非常痛苦的事情。

其實，如果自己的圈子和做的事不變，就不可能進(jìn)步，也不可能蛻變，「平飛容易，爬升難」。所以我就想辦法控制數(shù)量，節(jié)省出更多的精力去見更有能量的人，因為我也需要成長。不過，我會用媒體、工具、會議等大眾傳播的方式分享自己最近思考的精華，服務(wù)社會。 

創(chuàng)業(yè)失敗的原因

隨著公司的變化，創(chuàng)始人和管理者在不變蛻變，但其實不變的就是商業(yè)本質(zhì)。

比如，滴滴要成為一家平臺型公司，必須要有良好的VC生態(tài)。滴滴不可能把各個機(jī)會都做了，所以自行車就不應(yīng)該滴滴自己做，滴滴應(yīng)該做無人駕駛，如果這個事情沒做好對公司來說就是災(zāi)難，而自行車市場是對滴滴整個市場的一個有利補(bǔ)充。

ofo在商業(yè)本質(zhì)上仍是租賃，不是網(wǎng)絡(luò)平臺的模式。我們看中ofo主要是因為它的車子騎起來好騎，好騎很重要；其次就是性價比；另外，ofo團(tuán)隊的思考也比較接地氣。后來，ofo融資非常瘋狂，一個月就完成了兩輪融資。這也讓我聯(lián)想到，現(xiàn)在一些創(chuàng)業(yè)者失敗的原因，我覺得有這兩個：

1、創(chuàng)業(yè)者自身領(lǐng)導(dǎo)力的瓶頸；

2、創(chuàng)業(yè)者被商業(yè)的本質(zhì)絆倒了。

實際上創(chuàng)業(yè)者一定要區(qū)分什么是網(wǎng)絡(luò)紅利，什么是流量紅利，什么是自身的核心競爭力。現(xiàn)在有很多創(chuàng)業(yè)者做電商，我認(rèn)為電商的本質(zhì)其實是商品的豐富性和性價比，而不是快遞。當(dāng)你的商品豐富性不夠的時候，用快遞來彌補(bǔ)只是一個窗口期，而你最終目的是要繼續(xù)贏得商品的豐富性。如果商品豐富性沒有根本性的改變，你是沒有價值，因為社會化物流會把你的優(yōu)勢消耗殆盡。

再以互聯(lián)網(wǎng)餐飲公司來舉個例子。我不看好互聯(lián)網(wǎng)餐飲公司，這是典型的形式大于內(nèi)容。因為餐飲公司最核心的是味道，味道不好講再多的形式?jīng)]用。

我的投資標(biāo)準(zhǔn)

我覺得投資跟賭博有些類似，不過賭博成功率約20%，而投資成功率有5%就很不錯了。另外，投資跟賭博的區(qū)別還在于，賭博是希望當(dāng)即看到回報，而投資則比賭博更需要長遠(yuǎn)的眼光、耐心和等待。

我的投資邏輯就是只投人，這里我主要看三點：正不正直、聰不聰明、有沒有領(lǐng)導(dǎo)力；我不投也看三點：虛偽不虛偽；自私不自私；有沒有帶兵打仗的經(jīng)驗，很多管理者做管理時都渾然不知自己的員工被自己管得多痛苦。

另外，如果碰到兩個看好的創(chuàng)業(yè)項目，那么如何PK兩個CEO的實力？我覺得衡量標(biāo)準(zhǔn)不是看CEO這個人的競爭力，而是看他團(tuán)隊的競爭力。比如你看馬云帶的哪些人，再看我們帶的哪些人，就知道我們差什么東西了。

如果有創(chuàng)業(yè)者想找我融資，我希望你不要跟我講大數(shù)據(jù)、人工智能之類的東西，你要講就講自己是不是最努力的一個，做投資最危險的就是賭對了行業(yè)沒賭對人。