看全球一流技術型企業如何提升創造力

在知識經濟時代，企業不創新，就不能生存；不持續創新，就難以持續發展。近年來，如何保持持續創新是眾多企業家關注的焦點。許多大型企業集團投入龐大的研發隊伍和巨額的研發費用，非但沒有結出技術創新之果，反令企業正常運營陷入難以承受之重。

輝瑞公司在全球的研發人員已達1.5萬人。2004年，該公司為479個項目投入的資金高達每周1.52億美元，其中96％的努力最終都付之東流。

西門子公司研發人員更是高達4.5萬人，但最終手機業務被明基收購。

研發投入并不低的摩托羅拉公司，受困于新產品的缺乏，業務發展屢屢受挫。

索尼公司向來以技術創新實力雄厚著稱，可是近年來也走進了創新乏力的怪圈。

許多企業管理者發現，研發投入與產出并未產生正比效應，一些大型企業集團的官僚體制和習慣性思維，非但未推動創新，反而極大地抑制了創造力。創造力強的企業的核心競爭力也強，尤其是技術型企業開發研發人員的創造力，是提高企業核心競爭力的最佳捷徑。因此，開發研發人員的創造力，越來越受到企業管理者和研究者的重視。

國內外技術型企業開發創造力的現狀

國外最早的企業開發創造力的案例，可追溯到1936年美國通用電氣公司首先為科技人員開設“創造工程”繼續教育課程。至1937年,該公司的專利申請量猛增三倍,為創造學的推廣起了“領頭羊”作用。美國開展創造力培訓的有IBM公司、通用汽車公司、無線電公司、道氏化學公司，一些大型金融機構也紛紛成立創造力訓練部，每年都投入數百萬乃至上千萬美元的培訓費，促進企業不斷創新，獲得快速發展。

創造力咨詢公司也大量興起，咨詢顧問中有心理學家、教育學家，也有企業家和工程師，為來自世界各地的學員講授創造力開發、創造技法等課程。在美國加利福利亞州，由羅杰·馮·奧奇開辦的創造力開發公司，曾專門為硅谷各大公司開辦創造力培訓班，提供創造力咨詢服務，出版學術刊物。

日本著名企業家松下幸之助說：“松下公司真正的實力在于全體職工一年幾十萬項的創造性建議。”索尼公司自稱成功的奧妙是：“天天創新。”該公司狠抓創新和經營，平均每年推出1000多個新產品,經過幾十年的不懈創新,最終成為“電器帝國”。本田公司在介紹本企業時的第一句話就是：“本田公司一年有105萬項創造性建議，是第一流的公司。”

近年來，各國之間的科技競爭日益激烈，但目前我國企業的創新能力不強。據統計，目前全國企業開展科技研發活動的僅占25％；研發支出占企業銷售收入的比重僅為O.56％，大中型企業為O．76％、高新技術企業平均為2％；只有萬分之三的企業擁有自主知識產權。這說明，研發人員的創造力及其開發和管理，在我國多數企業中都遠未受到應有的重視，甚至在許多企業中竟被完全忽視。

國內外技術型企業開發研發人員創造力的成功案例

一、3M公司：提倡、鼓勵、培養員工時時刻刻創新

3M公司擁有“百年創新”歷史，是為國際公認的研發領域的企業先驅。3M公司的使命——成為最具創意的企業，并在所服務的市場上成為備受推崇的供應商。

3M公司素以勇于創新、產品繁多著稱于世，在其百多年歷史中開發了6萬多種高品質的產品，產品涵蓋了從家庭用品到醫療用品，從運輸、建筑到商業、教育、電子、通信等領域?，F在世界上有50％的人每天直接或間接地接觸到3M的產品，影響并改變著人們的生活方式和習慣。

“即時貼”是3M公司于1980年推出的創新產品,但這一產品的研發創意卻在1964年。當時的工程人員西維爾參與了中央研究室的“聚合體粘著劑計劃”。

1965年，西維爾在實驗中意外地創造出一種有粘性但又不太粘的聚合體，這種配方在當時令人難以接受。不久，3M公司撤銷了“聚合體粘著劑計劃”，西維爾也調職研發其他項目。但他一直沒有放棄這個新發現，繼續“兼職”研究。

他成功說服一位營銷主管尼科爾森投資合作組成開發團隊，開發這個產品。團隊成員弗賴伊既是化學家，也是合唱團的指揮。他在教會唱詩班練歌時，有用小紙片夾在歌本中做記號的習慣，卻不時遇到紙片滑落或移位的困擾。

一次，他在唱詩班翻看樂譜時，忽然想到，把西維爾發明的粘劑涂在紙片背后, 紙片粘住的頁次就不會脫落或移位，有“永久”注記的作用。不用注記時，只要輕輕一撕，書本或樂譜上面也不會留下痕跡。弗賴伊突發的靈感，解決了西維爾發明的粘劑“用途”問題。可是要把它變成可以賣錢的產品并不容易。

3M公司人才濟濟，弗賴伊提出這個問題，隨即就有同事發明了涂在紙上的薄膜,可以用來固定粘劑。接著,弗賴伊召集了一批設計師、機械工程師、技術人員，用了兩年時間，設計開發出一系列專用機器，以便在黃紙上涂底膜、打上粘劑，再將黃紙切割成各種形式的便條。

“即時貼”便條制作出來后，在公司內部試用。凡是使用過的人都反映非常好，于是1978年底在弗吉尼亞州里士滿等四大城市試銷。消費者使用后反映良好，有90％的消費者表示會反復購買使用。3M公司這個創新產品，年營業額達上億美元。

從“即時貼”研發可看出3M公司的管理理念：

第一，公司注重每一個創新產品，不分大小。管理層認為：只要產品創新構想合乎公司財務上的衡量標準，如銷售增長、利潤等，不管它是否屬于公司從事的主要產業范圍，都樂于接受。這種理念對培養員工的創新能力，具有積極作用。在3M公司的價值觀里，幾乎任何新產品的構想，都是可接受的。

第二，容忍創新失敗。3M公司既鼓勵員工創新，又容忍員工創新失敗。員工創新失敗，他們的薪金、待遇、晉升，不會受影響，對初期研發經費也不要求賠償，消除了員工創新的后顧之憂。例如，研發隔離膠帶產品，經歷過多次失敗。每次失敗后，研發人員都受到了鼓勵和支持。正是在公司容忍失敗的鼓舞下，研發人員不怕失敗、反復試驗,最終隔離膠帶成功上市，并很快成為公司的核心產品，目前每年給公司帶來上億美元的銷售額。

第三，營造創新環境。3M公司對創新人員的管理具有“柔性”，具體表現為：對創新人員實行“彈性工作制”，他們甚至可以在家里辦公；除了物質激勵外，更注重對創新人員進行精神激勵和團隊激勵；實施“15％法則”，為創新人員大開綠燈；在業績考核上，除了實行ROI(投資報酬率)等財務定量指標外，還對創新人員的學習能力、協作精神、品質等定性因素進行考核；樹立“共享價值觀”，鼓勵創新人員為公司的發展積極貢獻智慧和力量。

第四，公司對創新成功者給予獎勵。對具有創造力的研發團隊，當他們的創新產品計劃，越過重重障礙取得成就時，每位成員都會獲得獎勵或晉升。

二、微軟公司：支持無限創新，營造獨特創新氛圍

在知識經濟時代，經濟增長的原動力在于創新，知識創新可產生巨額財富。微軟、蘋果、英特爾、IBM等信息技術企業已成為這個時代的主導型企業。微軟的成功與其理念分不開——支持無限創新，堅定不移地致力于鼓勵、發展和共享創新，激發創新潛能。

作為全球最大的軟件公司，微軟一直是技術變革的領導者。微軟的努力，不僅提高了個人和團隊的生產效率，帶來了創新的數字生活方式，也帶來了企業競爭力的增強。微軟營造的獨特的追求創新的氛圍，是其成功的根源和動力。

1.微軟公司獨特的工作環境和創新高效率

微軟公司營造了類似大學校園那樣的優雅寧靜的工作環境。公司把辦公樓群布置成似一所美麗的大學校園。公司期望研發人員像大學里的科學家那樣自發地從事科學技術研發，又像大學生一樣孜孜不倦地學習科學知識。

微軟還期望所有員工把自己的辦公室看成家或大學宿舍里一樣：所有的辦公室都不鎖，軟飲料免費供應；公司不要求統一著裝，員工穿著寬松的衣服……員工們感覺就像是在自己家里一樣，輕松自在。

在微軟公司，員工的工作時間是靈活機動的。程序設計是一項具有創造性而又要精力高度集中的工作，研發人員需要輕松的感覺，才能有創造力。為了保持緊張而輕松的工作氣氛，公司把員工分成5～15人不等的許多小組，從事項目研發。這種氣氛形成了既寬松又投入的工作規則。

在項目研發的壓力下，一位高級管理人員說：“周圍那些極其相似的人把你包圍了，而那些管理公司的人也都是一樣，因此你只有不停地去干。人們常常會比要求做更多的工作，而我們則盡量勸說他們放慢速度，但有時你無法使他們停下來。他們累得倒下就睡的時候，你要為他們蓋上毛毯、關掉電腦。”公司的工作效率異乎尋常地高。

2.比爾·蓋茨的感召力、影響力

比爾·蓋茨的遠見卓識、對電腦的癡迷和專業才能、精明的商業頭腦、高明的營銷戰略，足以在員工中產生“神”一般的感召力和影響力。他還是一個工作狂，他經常不分晝夜連續工作，每周工作七天，常常在辦公室的地板上過夜。他的執著、堅韌、非凡的氣質、卓越的才能、身先士卒的領導風格，提高了微軟公司的技術創新速度。

3.微軟公司的創新管理理念

微軟中國研發中心總經理張湘輝說：“就招聘員工而言，我們有一套很嚴格的標準，最必要的是團隊精神。”“如果一個人是天才，但其團隊精神較差，這樣的人我們不要。我們要的人首先要聰明，東西學得要快，基礎要扎實，責任心要強。這樣的人不僅能把事做好，他還會經常對上司說：‘我還有一個想法能做得更好’。”

微軟公司員工的積極性也需要激勵，除薪酬激勵以外，企業文化更重要。微軟公司的企業文化精髓是：充分發揮員工的主動性，讓他們有很強的責任感，同時給他們做事情的權利和自由。工作方式是“給你一個抽象的任務，要你具體地完成”。在公司里幾乎沒有特權，這有利于員工充分開發自己的思想，更有利于創新。

“做軟件，到微軟”，這是每一位在微軟中國研究開發中心工作的人經常講的一句話。到過微軟公司研究院的人都會發現，研究院里到處都是可以寫字的“白板”，就連茶幾都是可以“寫字”的。“白板”用特殊材料制成，可以用水墨筆在上面書寫，寫后還可以擦掉。

“白板”文化代表著一種開放的精神，意味著每個人都是平等的，誰有什么想法都可以大膽地說出來、寫出來，而且允許犯錯誤，因為“白板”上的字很容易抹去。一個創新思路、一個研究方向能否成功，都靠研發人員的“靈光一現”。微軟公司的核心理念，簡單說就是“激發每個員工的潛能”。 

三、蘋果公司：善于組織跨行業創新聯盟

“蘋果”不是個人電腦的發明者，卻是個人電腦革命的“引爆”者；“蘋果”不是數字音樂播放器的發明者，卻是數字播放器一統江湖的領先者。喬布斯和他的蘋果公司憑借iPad和iPhone，一舉囊括了若干杰出企業家和最具創新公司的獎項。

這家世界上最優秀的創新公司，研發投入并不高。從2005年開始，蘋果公司的研發支出比例年年下降，2011年降到了歷史新低的2.2％。研發比例為何持續下降？有幾種較合理的解釋：第一，研發團隊較小，用不了那么多錢；第二，蘋果公司不像IBM那樣參與基礎研究；第三，公司的重心在于軟件和工業設計，這兩項的研發支出不大。但是，既然研發投入不高，為什么會成為世界上最具創新精神的企業？

在個人電腦行業，微軟與英特爾的合作，曾經使得在專有技術道路上行走的蘋果公司陷入困境。1997年，喬布斯重新執掌蘋果公司后，果斷帶領這家技術型公司轉變為消費類電子產品公司。公司重視技術的市場化和用戶的體驗，在將技術產品大規模轉化為消費品中，取得了先機。

蘋果公司好產品的創意，不是在實驗室獲得，更不是在董事會上獲得，而是在“走動式管理”中不期而遇的。“走動式管理”不只是走訪員工，還要不厭其煩地走訪客戶、合作伙伴。喬布斯一旦抓住好創意和靈感、商機，立即果斷動用組織的力量付諸實施。

iPod的靈感正是在走訪合作伙伴時獲得的。iPod的最初創意來自獨立承包商托尼·費德爾。喬布斯對這個創意如獲至寶，聘請費德爾為主要領導者，成立一個由本公司、飛利浦、IDEO、GeneralMagic和Connecttixand網絡電視等公司人員組成的開發小組。

費德爾用八個星期完成產品開發方案后，喬布斯召集各行業的頂尖公司的頂尖技術研發人員，采取與這些公司分享蘋果公司增長紅利等方式，建立了一個大而隱秘的跨行業產品開發聯盟。

整個設計流程的管理由蘋果公司執掌，其中關鍵的軟件和用戶界面也由蘋果公司主導，平臺與其他相關技術則由便攜播放器等公司負責。這些技術公司的一流研發人員在一個產品研發團隊工作，互相促進，整個產品研發流程僅用了六個月，新產品就推向了市場，占盡先機。iPod推出的這些年，沒有任何同類產品能夠撼動其位置。

“沒有對完美的瘋狂與忘我，就不可能成為‘蘋果’的人才。”這是喬布斯的信念。蘋果公司研發人員的選擇也顯示出他們追求完美的理念。蘋果公司一直在物色行業內一流核心人才，并擁有或控制著這些人才的所有核心技術。尖端人才的積累，使得蘋果公司有能力給iPod、ipad和iPhone賦予了靈魂，這樣才有ipod、iphone、ipad等一系列備受市場青睞的產品，引領人們生活娛樂的創新，引發了“蘋果熱”。

四、華為公司：鼓勵內部創業，營造競爭氛圍，開發創造力

從民營小企業成長為通信業巨頭，華為公司清楚地認識到，要想在市場上立足并持續發展，技術創新必不可少。公司總裁任正非認為：“不創新是華為最大的風險。”華為非常重視研發人員的開發，公司研發經費占銷售額的比例連續10年達到了10％, 最高時超過了15％。世界知識產權組織近年公布的數據顯示, 華為公司在多年來全球專利申請公司(人) 排名榜上，名列前茅。

華為公司是最早提出鼓勵員工內部創業理念的企業。而當年港灣網絡公司收購華為公司，使得華為公司不得不深思內部創業的得與失。2000年底，當時任華為公司副總裁的李一男離開華為，成立了港灣網絡公司。隨著該公司業務快速發展，它成了華為公司不容忽視的強勁對手。

從2004年開始，華為公司與港灣公司進行猛烈競爭，導致港灣公司發展放緩、利潤下降。2005年港灣公司上市受阻后，管理層開始與西門子公司接觸，尋求出售資產還債的可能。西門子公司退出后，在巨大的還債壓力面前，港灣公司管理層已走上出售的“華山一條路”。2006年6月6日，華為公司以收購港灣公司核心業務的形式，化解了與它的沖突。

許多從華為公司出來的人都選擇創業，而且他們創業都采用了與華為公司相似的產品技術，港灣公司只是其中業務最大的一個。港灣公司最終獲得成功，對華為公司的員工是一個強烈的刺激，特別是在很多員工擁有創業的技術和資本的情況下，將會導致很大一部分人以港灣公司為榜樣。在港灣公司不斷壯大的同時，華為公司的業務拓展受到很大影響。更重要的是,該公司內部創業極大地動搖了華為公司的“軍心”，一時間形成了一股投奔到港灣公司創業的小高潮，這是華為公司不愿接受的結果。

華為公司也在反?。簽槭裁串敵跄敲炊鄦T工都追隨或效仿李一男奔港灣公司而去？除了創業前景的巨大誘惑之外，還有什么值得華為公司高管們檢討和反思？事實上，華為公司管理層也正視了港灣公司帶給自身的改變。在華為公司收購港灣公司核心業務前，任正非曾對李一男說：“這些年來沒有你們離開公司，我們還發現不了公司這么多嚴重的問題，感謝你們的存在。”

我們有理由相信，正是華為公司管理層有這樣寬廣的胸襟、開明的思想，華為公司才創造了今天的奇跡；也正因為華為公司的內部創業機制，使公司從上世紀90年代初西門子、朗訊等不屑一顧的小企業成長為業界仰視的國際化大企業，并憑借超常速度的發展成為中國企業創業、創新和國際化的“標桿”。如今的華為公司擁有上萬人的龐大研發團隊，業務遍及全球，舉世矚目。

啟示

員工創造力是企業活力的靈魂，可促進企業創新、提高企業的效率和生存發展能力，甚至決定企業的興衰。羅伯特·A·威沃爾在《企業的根本戰略》一書中指出：“企業的戰略研究，必須把創造力研究放在首位，這個企業才會有生命力。”通過對以上國內外技術型企業創新的分析，開發研發人員創造力的重要影響因素是：

創新激勵機制

企業的創新激勵機制在很大程度上反映了對創造力組織導向及整個組織對創新的支持程度，這種激勵機制大多體現在企業的具體管理上，如獎懲制度。

不同的員工受激勵機制的影響不同：對工作感興趣、工作態度積極的員工，激勵機制對他們的激勵程度就高；反之，員工的工作態度不積極、工作動機不強，激勵機制對他們的激勵程度就弱。此外，對員工的創造性活動給予承認、獎勵、反饋等制度，也有利于開發他們的創造力。

員工的需求是多層次多方面的，研發人員更是如此，他們除了生存需求外，更多的是追求工作成就。

特別對已滿足了生存需求的員工來說，除了對他們進行報酬激勵外，更重要的是要為他們提供學習、培訓的機會，促使他們不斷提高技能，并為他們提供施展才能的舞臺，使他們感覺到自己能夠每隔一段時間就上一個新臺階，也就是要用事業留人。

對員工培訓上，許多企業擔心可能會造成人才流失。其實員工他能夠帶走的只是個人的技能，而整個企業文化和結構是帶不走的，這些恰恰是可以通過培訓形成的。當員工感覺到自己的需求得到了滿足，自身又能夠得到不斷發展的時候，他們對企業的歸宿感也就更強烈，有利于他們為企業的發展作貢獻。

企業創新氛圍

研發人員主要從事思維性工作，這將突破時間和空間的限制。固定的工作時間和工作場所對他們沒有實際意義，因為不同的研發人員都有自己獨自的工作安排。因此，企業的研發設計應體現他們的個人意愿和特性，避免僵硬的規則，實行靈活的工作時間和工作地點。

企業各個管理層的信息應得到有效交流，管理人員關心員工，員工工作具有自主性，這樣的氛圍有利于開發員工的創造力，使員工能從工作中得到樂趣，對工作充滿熱情和好奇心，在遇到困難時更傾向于尋求解決問題的方法而不是逃避問題。同時，員工出色地完成工作任務或有創新性的想法時，也能夠從中獲得滿足感和成就感。

企業創新文化

良好的企業文化有利于研發人員發揮創造力，還有利于企業營造良好的環境。建設企業文化應以“創造力”為核心，保持組織的開放性。當員工處于一種開放開明的文化環境中時，就有利于激發他們的創造潛能。

企業應充分認識到，研發人員是技術創新的主體，變管理為服務，使研發人員不束縛于規章制度而被動地工作。管理部門應多聽取員工的意見和建議，與員工進行溝通和交流，鼓勵員工積極參與管理決策。

企業家創新精神

我們幾乎很難找到不進行創新而真正獲得成功的企業家。實踐證明，凡是真正取得成功、卓有成就的企業家，無不極富創新精神并不懈地開展創新活動。企業家與創新有著必然的聯系。企業家正是在創新精神支配或作用下，不斷開展創新活動，開辟新市場，提供新產品或服務。創新是企業家取得成功的關鍵因素之一。

創新應成為企業家的本質特征、企業家精神的靈魂。企業家的創新精神體現在他們能夠發現一般人無法發現的機會，運用一般人不能運用的資源，找到一般人無法想像的辦法。從比爾·蓋茨、喬布斯和任正非等人的創業經歷可看到，多數研發人員甚至將他們當成“神”來膜拜，這種信仰的力量是開發研發人員創造力的源泉和動力。