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      2016年08月02日    《商業價值》     
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    很多人都看不懂海爾的轉型,我曾經也是這樣。

    3年前,張瑞敏提出要在海爾內部做大刀闊斧地組織變革,取消組織層級制度,讓組織變得更加扁平,并提出“每個人都是自己的CEO”。我當時寫了一篇專欄文章,質疑這是一個美好的理想,但操作起來會非常困難,原因很簡單:企業家是一種稀缺的稟賦,大多數人沒有意愿和能力做CEO,就算張瑞敏大膽放權,下面的人也接不住,落地會非常困難。

    3年后再看這篇文章,感覺有些復雜:那篇文章的邏輯沒有問題,但我完全搞錯了事實。沒錯,不是每個人都有意愿和能力成為CEO,張瑞敏自然也明白這個常識,所以不能期望每個員工都變成CEO。但把公司打造成一個創業和創新的平臺,讓所有想成為CEO的創業者匯聚在海爾這個平臺上,不僅邏輯上是可能的,海爾這幾年也一直是這么做的。

    “既然不能把員工變成CEO,那就把CEO變成員工。”這就是海爾激活個體潛能的核心邏輯。不久前我有機會和張瑞敏面對面交流,問他海爾孵化的小微企業的負責人中,有多少是海爾原來的員工,有多少是外面來的創業者,他回復我說大多數都是后者,做得非常優秀的創業者大都有在其他公司工作的經驗,有些人還有過多次成功的創業經驗。

    我反思自己當初發表評論時的草率:僅僅憑張瑞敏的一句話,就利用自己熟悉的方法論加以批判,看上去邏輯都有道理,但離企業的真實情況非常遠。這也是很多評論者容易犯的錯誤,很多人往往連基本事實都沒搞清楚就開始評論了,邏輯看上去也能自圓其說,但并不符合企業的真實情況,也沒有產生真正的智慧。評論之前,我們需要了解一些基本的事實。

    后來我開始調研海爾在組織轉型方面的一些具體案例。海爾集團的組織轉型非常復雜,以海爾集團旗下一家小微企業作為案例更容易說清楚。

    這家小微企業叫海爾洗衣,屬于一個海爾集團的外部孵化項目。成立之初,這家公司的控股方并不是海爾集團,而是小村資本管理的磁谷基金。兩年前,在新一輪的創業趨勢受資源驅動、效率改進、創業要素回歸傳統商業范疇的大背景下,小村資本專門成立了這只轉型基金,專注于和傳統的行業龍頭企業聯合孵化創新企業。迄今為止,小村資本已經和十來家傳統企業聯合孵化創業項目,海爾洗衣是其中的一個明星項目。

    海爾集團決定做海爾洗衣的動機很簡單。海爾集團利用經銷商渠道已經在高校洗衣機房占領了65%的市場份額,但在此之前只是把洗衣機賣給經銷商,和終端用戶之間沒有直接關系,海爾希望通過互聯網手段來和終端用戶建立直接聯系。中國現有在校大學生2400萬左右,這些大學生不僅是海爾產品的潛在購買者,本身也是一批非?;钴S的用戶。

    海爾本來想找內部員工來操盤這個項目,后來發現內部很難找到合適的人選,于是找到小村資本控股、孵化這個項目,并聯合組建創業團隊。小村資本的合伙人劉惠平也是海爾洗衣的董事長,他曾在阿里巴巴和窩窩團任職,有豐富的傳統企業互聯網轉型的實踐經驗。他利用自己豐富的行業人脈資源,找到了沈昕宇做海爾洗衣的CEO,沈昕宇也帶來了他的團隊,這支團隊曾有過成功的創業經歷,希望能依托有資源的平臺做大企業。

    “傳統企業+風險資本+創業團隊”的組合,讓這個項目在很短的時間內就打開了局面。利用海爾的渠道優勢和技術力量,創業團隊設計了一個互聯網轉型方案:給每一臺洗衣機安裝物聯網模塊把洗衣機互聯起來,然后通過一個叫“海爾洗衣”的移動APP,讓每個學生都能通過手機查到到最近空閑的洗衣機,并預約好洗衣機,再通過移動支付完成支付工作。現金流從海爾洗衣的賬戶上流過,每完成一筆洗衣交易,海爾洗衣抽取10%的服務費用。

    這個創業項目真正實現了“三贏”。對于學生而言,他們可以找到附近空閑的洗衣機并完成預約洗衣,再也不需要碰運氣和排隊。對于經銷商而言,洗衣機利用效率提高了近一倍;再不需要專門派人去收硬幣,只需和海爾洗衣分賬即可;一旦洗衣機出現故障,海爾直接派人上門維修。對于海爾而言,他們不只是把機器賣給經銷商就算了,而是可以和終端用戶建立直接聯系,獲得他們的數據,而且支付是從海爾洗衣走賬,可以擁有持續的現金流。

    創業團隊、小村資本和海爾集團也是這個項目的贏家。創業團隊擁有公司股份,由于有海爾的資源支持和小村資本的資金支持,大大提高了創業成功的概率和速度。小村資本通過這個聯合孵化項目,在一年時間內資本增值了10多倍。海爾集團是最大的贏家,他們通過聯合孵化在創業初期規避了風險,獲得了優秀創業團隊,盤活了原有資源。據悉,海爾洗衣即將完成A輪融資,公司估值一年多增加10多倍,海爾洗衣也將增資成為第一大股東。

    海爾洗衣的案例在海爾集團內部并不是個案。這次我去青島海爾調研,發現大多數成功的孵化項目都采用了外部孵化的路徑。海爾集團變成了一個創業和創新的平臺,只要創業者有想法和能力,海爾就會大力扶植他們,并在早期階段不謀求控股地位,通過引入風險資本方來匯聚社會資源,降低創業風險。等企業度過了最危險的早期階段之后,海爾再溢價回購投資機構的部分股份,并控股這家創業企業,再引入新的風險投資,把企業推向上市。

    海爾的組織轉型已經超越了傳統意義的組織扁平化的邏輯,而把企業真正變成了一個創新創業的平臺。海爾集團提供資源和資金,讓創業者在平臺上自由施展。這種組織轉型在全球的大公司中絕無僅有,如果海爾成功地完成了組織轉型,它必將創造大企業組織轉型的新范式。就憑在組織轉型方面的創新實踐,海爾和張瑞敏都值得我們尊敬。

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