如何像巴菲特那樣管理公司？

但這就是問題所在。盡管世界各地的投資者都在熱切模仿巴菲特的投資方式，但毫不夸張地說，他的管理模式對公司文化毫無影響。查理•芒格是巴菲特的老戰友，也是伯克希爾公司的副總裁。在他看來，“伯克希爾體系”是該公司成功的關鍵所在。然而，芒格在2015年的致股東公開信中寫道，“在我所了解的大公司里，還沒有哪家具備這個體系的一半要素。”   

巴菲特管理方式的一大特點是特別關注資本配置。

對巴菲特來說，在伯克希爾體系中增加一家公司與在投資組合中增加一個股票并無二致。然而，一旦完成收購，巴菲特就幾乎再也不會賣掉，并給予該公司經理層以極大的自主權。   

另一大特點是避免官僚體制。

伯克希爾并沒有對旗下60多家公司實施某種標準化流程，這家擁有34萬名雇員的龐大聯合體，也沒有全公司范圍的預算。   

第三個特點是，不搞那些司空見慣、在巴菲特看來只會滋生短期主義思維的企業儀式。

所以，該公司從不發布業績指引，不經常搞股票分拆，也沒有股票期權。   

當然要承認，并不是巴菲特風格的每一方面都適合所有行業，其中一些要素有可能導致多種問題（下文會繼續探討這一點）。但就在他擔任掌門人的這半個多世紀里，伯克希爾的股價上漲了12000倍，道瓊斯工業指數同期僅上漲了18倍。目前伯克希爾的市值高達3500億美元，位居美國上市公司第三位。由此可以想見，他必有某些方面值得一些經理人學習。   

當然，我必須澄清的是，我本人投資了伯克希爾公司。我是一家擁有該公司股票的共同基金的董事會成員，也是巴菲特傳記的作者。所以，別指望我會對伯克希爾的前景有什么不偏不倚的展望。   

奇怪的是，當年收購伯克希爾時，巴菲特并沒有使用其招牌式的策略——友好地收購那些領導有方的優秀公司。在最近致股東的信中，他講述了這段舊事。那時，伯克希爾只是一家在低成本對手圍攻下深陷困境的紡織品企業，巴菲特一時沖動，收購了這家公司。在他的合伙制投資公司購買了該公司股份后，巴菲特對其管理戰略越來越失望，最終購買了控股權，并將首席執行官掃地出門。當時是1965年，巴菲特時年34歲（如今他已經85歲了）。   

通過觀察該公司前任首席執行官的錯誤，巴菲特獲得了第一個教訓：絕不要將有用的錢投到糟糕的業務上，哪怕這是你的本業。伯克希爾在紡織業掙扎了20多年。經過一番努力，該公司微薄的利潤逐漸變得豐厚起來。到1985年他關閉工廠時，伯克希爾已在保險、報業、糖果業和制造業擁有相當的股份，還有一個龐大的普通股投資組合。   

到那時，巴菲特的合伙制投資公司已經進行了清償：其投資者獲得伯克希爾公司的股票，而巴菲特則成為該公司最大的股東。合伙制遺產非常重要，因為伯克希爾公司目前依然實行這種運營制度。該公司的董事只領取象征性的薪酬，也沒有責任保險。他們大量購買股票。這種在美國公司史上幾乎聞所未聞的制度安排意味著，董事們必須對自己的使命深信不疑。   

巴菲特和股東的關系也體現了合伙制的精髓。巴菲特從不做短期內拉升股價的事情（比如發布業績指引），因為他想要建立長期的股東關系。他也很少會用股份去支付收購款，因為他不想稀釋股份。   

巴菲特也不搞什么股權激勵，因為這么做會使高管的利益和普通投資者的利益脫鉤。實際上，在高管薪酬上，伯克希爾也和傳統做法大相徑庭。巴菲特和芒格每人的薪酬僅為10萬美元，也沒什么獎金，而如今很多首席執行官僅每天的收入就能達到10萬美元。   

如果內心的貪婪是導致那些同行不愿采用巴菲特薪酬模式的原因，那么還有些東西——可稱其為管理層的不安全感——使得他們不想效仿他對短期績效的超然態度。很多首席執行官都對華爾街怕得要死，不敢讓投資人失望，而且常常滿足于獲得一些華而不實的表面價值。拆分股票以提高流動性，就是這種心態的表現，剝離公司資產以“釋放”價值亦是如此。   

喬治華盛頓大學教授，《超越巴菲特的伯克希爾》（Berkshire Beyond Buffett）一書的作者勞倫斯•坎寧安表示，巴菲特的絕大多數管理技巧都是從現已退休的Capital Cities/ABC公司首席執行官湯姆•墨菲身上學來的（巴菲特是該公司的主要投資者，墨菲現在是伯克希爾董事會成員）。   

不過坎寧安指出，那些想效仿巴菲特的上市公司都面臨顯而易見的障礙。以通用汽車公司為例，最近，短期股東都要求公司派發現金股利（哪怕明知通用汽車幾年前才擺脫破產危機）。由于急于避免發生代理人沖突，經理層讓步了。而巴菲特擁有的控股權，能讓他像私營企業的老板一樣，免受這種壓力。   

但伯克希爾畢竟是一家上市公司，其管理風格有違一些管理規范。正如巴菲特所寫的那樣：“我們信任自己的經理，放手讓他們經營。”這一誠信體系在2011年遭遇了滑鐵盧。當時有媒體爆料稱，伯克希爾能源行業總監戴維•索科爾先是向一家公司投資了1千萬美元，然后推薦伯克希爾去收購該公司。   

盡管這一事件是伯克希爾歷史上的污點，但坎寧漢認為，這只是一種富有價值的折衷體制難免出現的缺陷。他說，如果伯克希爾加強其官僚體制，“那就會減緩決策進度，從而錯失各種機會，同時也沒人能保證這樣就不會出問題。”   

伯克希爾之所以獲得如此巨大的成功，僅僅是因為它的掌門人是巴菲特嗎？這是一個讓無數股東頗感痛苦的問題。如果伯克希爾嚴格遵循企業治理制度，董事會不那么洋溢親情，或者讓公司變成一個沒有那么多巴菲特的親朋故友的機構，并且讓巴菲特65歲就告老還鄉，伯克希爾的股東現在很可能就不會那么富有。芒格字斟句酌地問道：“天下有幾人能干出巴菲特這番偉業呢？”   

不過，讓其他公司因為巴菲特的特殊成就而改弦易轍，似乎不太恰當。事實上，他和芒格主要的不滿，即美國公司太官僚、太執迷于短期利益，確實無比正確。芒格在自己致股東的信中寫道：“伯克希爾這套管理體系應該在更多的公司推行，應該像治療癌癥那樣對付官僚體制最糟糕的陰暗面，這兩者簡直太像了。”很難想象，還有哪家公司的副總裁會公然不顧禮節，這么教育同齡人，還使用如此不顧及他人感受的比喻。其他高管應該試試這么做。 

如何像巴菲特那樣管理公司  

沃倫•巴菲特50多年掌控伯克希爾·哈撒韋公司的三大管理秘訣：   

1、讓經理們獨立自主——伯克希爾所擁有的60多家企業的經理層擁有很大自主權，這也讓他們愿意長期為公司服務。   

2、必須消滅官僚習氣——公司決策者在預算、法務和公關等層面遭遇繁文縟節，意味著你會錯失很多機遇。   

3、不要操縱股價——業績指引、拆分股票和剝離資產都是短期行為，長期來看它們對股東的利益貢獻很小或毫無作用。