德魯克：企業愛犯的五種“致命經營失誤”

第一個致命的失誤：對高利潤率和“溢價”頂禮膜拜，這無疑也是最常見的失誤。

20世紀70年代幾乎垮臺的施樂公司，就能最好地說明這種失誤的后果。在發明復印機（在工業史上能在短期內取得巨大成功的產品可謂鳳毛麟角）后不久，施樂就開始給復印機增加一個又一個功能，每一個功能都會帶來最大的利潤率，都會抬高復印機的價格。施樂的利潤節節攀升，股票價格也居高不下。但是絕大多數的消費者只需要一臺功能簡單的復印機，他們越來越多地準備購買施樂的競爭對手的產品。當日本的佳能（Canon）公司生產出這種復印機時，它立即占據了美國市場。施樂僅能勉強度日。

通用汽車的問題和美國的整個汽車業的問題，在很大程度上也是盯住利潤率不放的結果。到了1970年，大眾甲殼蟲汽車（Volkswagen Beetle）幾乎奪取了10％的美國市場，這說明美國人也需要小型節能汽車。幾年后，在經歷了第一次“石油危機”后，這個市場已經初具規模，而且發展得非常快。然而，由于小型汽車的利潤率似乎比大型汽車低很多，因此美國的汽車制造企業多年以來對日本人占據這個市場一直泰然處之。

他們很快就發現這是一種錯覺，而且人們通常都是這樣的。通用汽車、克萊斯勒和福特越來越多地向購買它們的大型汽車的顧客提供折扣、返款和現金補貼。最后，這三大巨頭提供的補貼可能都足夠它們開發一款具有競爭力（和有利可圖）的小型汽車了。

教訓：對溢價的頂禮膜拜，為競爭對手開辟出一個市場。高利潤率不等于利潤的最大化。總利潤等于利潤率乘銷售額。只有利潤率能帶來最大的利潤流量總額，我們才能實現利潤的最大化，而且最理想的市場地位通常是由這樣的利潤率決定的。

與第一個失誤（即對高利潤率和“溢價”頂禮膜拜）密切相關的是第二個致命的失誤：給新產品確定錯誤的價格，即按“市場能夠承受的價格”銷售新產品。

這樣做也會為競爭對手創造毫無風險的機會。即使產品受到專利權的保護，這也是錯誤的策略。如果有足夠的吸引力，潛在的競爭對手會想方設法繞過保護措施最嚴密的專利。

美國人發明和開發了傳真機，第一臺傳真機也是美國人生產出來的，由于他們按市場的承受能力定價，即他們能得到的最高價格，因此，今天的世界傳真機市場卻被日本人所占據。然而，經過兩三年的學習，日本人促使傳真機在美國的價格下降了40％。他們實際上在一夜間占據了市場；美國只有一家生產特種傳真機的小企業在夾縫中得以生存，而且產量微乎其微。

反觀杜邦（DuPont）公司，它之所以仍舊是世界上最大的合成纖維制造企業，是因為在20世紀40年代中期，該公司的新型專利產品尼龍在世界市場上銷售的價格，使它在此后5年內在尼龍的供應上遭遇不到競爭對手。這個價格比杜邦當時出售給生產女式襪子和女式內衣的企業的價格大約低2/5。

杜邦的舉措將競爭推遲了五六年。但是，它也立即創造了一個公司內部的任何人都沒有想到的尼龍市場（例如汽車輪胎市場），而且這個市場的規模很快超過了女式內衣市場的規模，并且比后者更有利可圖。因此，這種策略給杜邦帶來的利潤總額比按當時允許的情況定價的策略可能帶來的利潤高得多。五六年后，當競爭對手真的出現時，杜邦在這個市場已經站穩了腳跟。

第三個致命的失誤：“成本推動型”定價策略。

而唯一起作用的是價格推動型成本計算模式。大多數美國公司和實際上所有的歐洲公司，在定價時都以成本為基礎，然后乘以一個利潤率。在他們推出產品之后，他們不得不開始降價，不得不投入巨資重新設計產品，不得不承擔損失，而且他們常常因為定價錯誤而不得不放棄一個非常好的產品。他們的根據是什么？“我們必須收回成本，必須賺錢。”

這是正確的，但毫不相干：顧客沒有責任保證制造企業賺錢。唯一合理的定價方式是，首先考慮市場愿意支付的價格，因此必須考慮競爭對手的價格，并根據具體的價格要求設計產品。

正是“成本推動型定價方式”導致了美國不再擁有自己的電子消費品工業。美國人曾經擁有技術和產品。但是，他們的經營建立在以成本為導向的定價模式上，而日本人采用的是以價格為導向的成本計算模式。以成本為導向的定價模式還幾乎讓美國的機床工業遭受滅頂之災，而讓采用以價格為導向的成本計算模式的日本人在世界市場取得了領先優勢。直到美國工業界最終放棄了以成本為導向的定價模式，轉而采用以價格為導向的成本計算模式，他們才在恢復了元氣（盡管勢頭不是很強勁）。

如果說豐田（Toyota）和日產（Nissan）公司成功地把德國的豪華汽車生產企業逐出美國市場，這正是他們采用了以“價格為導向”的成本計算模式的結果。當然，首先考慮價格、然后減去成本的工作量，在一開始比較大，但是到最后，它比一開始就選擇錯誤、然后背著虧損的包袱用數年的時間才把成本降到合理的范圍內這一做法更輕松，而代價則比拱手讓出市場更小。

第四個致命的失誤是，在昨天的成績的基礎上錯失明天的良機。

正是這個失誤讓IBM陷入困境。IBM的失敗也是由于它的獨一無二的成功造成的，這顯得自相矛盾：當蘋果公司在20世紀70年代中期生產出第一臺個人計算機時，IBM幾乎在一夜之間趕了上來。這個壯舉實際上與現在的每一個人對該公司的所有看法都顯得風馬牛不相及，他們認為IBM“保守”并具有“官僚作風”。但是，在當時，當IBM在新興的個人計算機市場取得領先地位時，它讓這個新興的和保持增長的業務從屬于老的搖錢樹——大型計算機。

最高管理層幾乎禁止個人計算機部門的人員向可能購買大型計算機的客戶推銷產品。這對大型計算機業務沒有幫助，也從未有過幫助。但是，這項措施阻礙了個人計算機業務的發展。它的所有后果就是為IBM的“克隆機”創造了銷售機會，從而使得IBM肯定不會收獲成功的果實。

這實際上是IBM第二次犯這種錯誤。40年前，當IBM第一次擁有計算機時，最高管理層下令在可能妨礙穿孔卡片銷售的領域不得銷售計算機，而在當時，前者是該公司的搖錢樹。后來，在司法部為了防止IBM壟斷穿孔卡片市場而通過了反壟斷訴訟案后，該公司得以保全下來。該反壟斷訴訟案迫使管理層放棄穿孔卡片，同時也挽救了羽翼未豐的計算機。然而，IBM并沒有得到上帝的第二次眷顧。

第五個致命的失誤：創造問題孳生的土壤，扼殺機會生存的環境。

多年以來，我一直希望新的客戶告訴我誰是他們公司表現最優異的員工。然后，我問：“他們的任務是什么？”表現好的人幾乎無一例外地接受處理問題的任務——如經營業績下滑的速度超乎想象的老企業；被競爭對手的新產品淘汰的老產品；過時的技術——如市場已經被數字交換機占領的模擬交換機。隨后，我問：“那么誰處理機會？”人們幾乎總是對機會不管不問，任其自生自滅。

通過“解決問題”，我們最多是減少損失。只有機會才能產生成效和實現發展。實際上，機會與問題完全一樣，都是困難的和棘手的。首先要列出企業面臨的機會，確保有足夠的人手處理每一個機會（并提供適當的支持）。只有這樣，你才能列出問題，并考慮配備適當的人手。

我猜測，最近這些年西爾斯在零售業務上是在反其道而行之——扼殺機會生存的環境，創造問題孳生的土壤。我猜測，在世界市場上逐步喪失優勢的歐洲大公司（如德國的西門子）也是這么做的。通用電氣（GE）在做正確的事情上做出了非常好的示范，它的政策是，任何業務，即使是有利可圖的業務，只要不能讓公司實現長期發展目標并使公司有機會成為世界上數一數二的企業，都是剔除的對象。因而，通用電氣讓表現最好的人管理帶來機會的業務，給他們加油再加油。

我在本文中闡述的一切觀點早已是代代相傳的。所有觀點都經過了幾十年實踐經驗的檢驗。因此，公司管理層沒有理由一而再，再而三地犯這五種致命的失誤。它們是必須抵制的誘惑。

彼得·德魯克（1909～2005）：現代管理學之父。文章摘編自其《巨變時代的管理》，略有調整。