如何終結那些“哈欠連天”的會議？

我的新年決心之一就是宣傳“親密共處”這個理念。聽起來有些聳人聽聞，但事實上并非如此。

這種說法并非我的原創——它的版權屬于蒂姆•列伯萊希特。他的新書《商業羅曼蒂克》（The Business Romantic）即將出版。最初聽到這種說法，我就立刻確認出這種現象。它描述的效果，我也曾經歷過許多次，但不知道該如何定義，更不知道這種效果如何或者為什么令人如此滿意。

所謂“親密共處”就是連續幾個小時與某個人在一起，不插電，遠離電話。更嚴謹的說法是，想象與另外一個人進行一整天的會談，討論一個項目——沒有電子郵件、電話或其他職責的干擾。

我知道這聽起來可能有些可怕。我在過去一年經歷過這種“親密共處”時刻：上午剛過9點去見客戶。一起喝咖啡，吃點心。坐在一張大桌子前面，桌子上擺滿了我們將要討論的所有文件和可交付成果。我們聊了一會兒，然后開始工作。幾個小時之后，我們訂了午餐，期間除了給送餐員小費，去了一趟洗手間，我們一直沒有中斷討論。我們有時候會聊一聊私人的事情，因為我們不可能永遠專注于任務——事實上，我們非常自由，非常放松。重要的是，在大約九個小時內，我們都沉浸在兩個人的世界里，沉浸在當下，沉浸在我們兩人都需要完成的待辦事項上，直到任務完成，我們才結束了一天的工作。

我注意到在這期間發生了三件事。我和我的客戶在臨近結束的時候，比開始的時候精力還要充沛。我們希望做的每件事都圓滿完成。我們糾結數周的艱難決定，突然之間變得非常容易。事實上，有時候，最好的答案變得如此顯而易見，我們都納悶為什么此前沒有意識到這一點。

我向列伯萊希特描述我的經歷時，他說“親密共處”所具有的罕見強度和“輕微被監禁”元素，一定程度上可以解釋其效果。

他補充道：“就像困在電梯里一樣，由于極端的環境，一位陌生人會成為你最好的新朋友。我們已經很少能獲得這種親密感，因為永遠在線的生活，讓我們在大多數體驗中有很多退出選項。”

按照列伯萊希特的觀點，如果你希望培養與某人的深層關系，你最好用不間斷的10個小時與對方在一起，而不是見他或她10次，每次持續1個小時。雖然所用的時間是相同的，但兩種方法的結果卻截然不同。

此外，列伯萊希特還認為，“親密共處”是有益的，因為我們真的很難做到這一點，而我們對一件事情的重視程度通常取決于我們為之付出的努力。正如列伯萊希特所解釋的那樣，“承受一點痛苦”——“在這個案例中，這種痛苦指的是，類似被囚禁一樣相處一整天，沒有其他干擾”——可以用一種讓我們覺得有價值的方式打破常規。做這種不平常的事情，會增強一種感覺，即需要完成的這項任務，以及需要相處的這個人都非常重要。

但為什么我和我的客戶實際上完成了更多任務？列伯萊希特認為，這是相關風險的一種功能。讓對方緊張不安的可能性非常高，而這是好事。他說道：“在親密情景中，沖突會更快出現和升級，而這也是支持親密共處的另外一個商業理由。這是一種非常有效的創意孵化器和試驗場。”

彼此如此靠近，隱瞞分歧變得更難——而且人們也沒有這樣做的動機。一個人可能會說任何需要說的話。分享棘手的、可能令人不快的事實也變得更加容易，因為一方可以通過一絲微笑或小小的善意，甚至幫對方倒水或再拿一張餐巾紙這種細微的動作，來消除說出這些事實的影響。

列伯萊希特斷定：“解決沖突通常需要沖突雙方面對面談判，而且談判一般不會按照朝九晚五的安排進行，這并非巧合。在政治或商業當中，親密的環境迫使雙方真正‘看到’對方和他們的議程。這樣做可以推動決策進程。”

或許當人們在考慮更常見的替代方案時，才最能體會到親密環境的價值。比如，開會的時候，一半與會者在考慮自己的問題或查看電子郵件，而另外一半則在滔滔不絕地講述自以為是的狀態報告；電話會議讓人感覺純粹是在浪費時間。列伯萊希特建議，不要每周拿出兩個小時召開電話會議，項目的合作方應該每個月拿出一整天，在一起討論問題。與會者將處理會議的所有議題，不過他們也會得到更多。人際關系的增強，要比項目本身更有價值，也更加持久。

要想進入親密共處狀態，必須具備同理心，而這種狀態也會產生新的同理心。這是一個良性循環。列伯萊希特表示：“我相信，如果我們在工作當中都能推行這種理念，世界將變得更美好。”

這是否意味著公司應該將這種做法制度化？未必要這樣做。

列伯萊希特表示：“但我希望我們能夠建立一種不同的思維，將親密體驗作為商業活動寶貴而關鍵的組成部分。并非因為這種做法能提高工作效率或直接影響收益，而是因為它可以將我們的公司變得更加人性化，讓我們全身心投入工作，用意想不到的、更有意義的方式去接觸其他人和我們自己。”