如何提升企業研發工作的有效性

　　研發投入是一筆巨大的賭注。成功的企業能從中獲得豐厚的回報，持續推出成功的新產品或有效延續老產品的生命周期；反之，也有許多企業的研發部門默默無聞、其研發成果總是令人沮喪，導致公司逐步喪失競爭力。在眾多行業中，醫藥行業、化工行業、汽車行業、高科技行業等每年投入大量的資金用于研發活動。例如，在美國，制藥企業的研發投入占營業收入的12％或利潤的56％，通信設備制造商則將銷售收入的12％或利潤的400％用于研發；在中國，盡管上述數據要低得多，但是領先企業或希望在全球業務競爭中獲得一席之地的公司正在逐步加大研發投入。

　　并非所有的投入都能取得良好的回報，一般來講，每7－10個創意最后僅有1個能獲得成功。“如何提高研發投入的產出”成為一個至關重要的問題。然而，許多企業對如何管理好研發活動束手無策，或視研發為“黑匣子”而放任自流、或期待像管理生產線一樣管理研發活動，林林總總的管理方法不一而同。

　　翰威特研究發現，我們可以將有效的研發管理分為兩個緯度來觀察：一是如何做正確的事情，二是如何將事情做正確。前者涉及到研發戰略的制定及落實，后者涉及組織架構、研發業務流程和管理流程、資源投入（包括資金、設備及人員），每一個方面都需要進行深入的思考。翰威特為某一高科技企業提供研發體系的管理咨詢服務時，我們與企業共同思考、分析和探討了這幾個緯度，并在相關緯度上針對該企業提出了進一步細化的問題。

　　有時候，問題即是答案。企業可以通過自我檢查，分析自身有待改善的方面，這就為解決問題奠定了基礎。通過跟蹤眾多企業的研發管理實踐，翰威特發現了一些常見的現象及問題，在此做一些初步總結并與大家分享和交流，也希望企業能引以為鑒，努力改進。

　　研發戰略及落地

　　缺乏清晰的研發戰略：研發工作是基于靈感而展開的而沒有連續性，大多數人不知道研發的中長期方向是什么（如技術路線圖、產品路線圖以及產品組合管理等），企業沒有明確的標準來衡量和指引整個團隊的長期工作。

　　缺乏明確的實施規劃和管理體系：資源投向和業務布局是應急式的，缺少技術/產品平臺積累，對產品的質量體系、產品研發流程、研發管理流程等重視程度差，與此同時，在資源的分配方面也原則不明確。

　　組織架構及流程

　　組織架構不合理

　　多數企業未深入思考如何有效架構組織以符合企業的產品研發特性，包括研發類型（基礎研發、技術研發、產品應用研發、解決方案研發等不同類型）、研發驅動因素（知識變化速度、不同學科知識的相互依賴度、市場變化速度），因此，經常不能采用合適的組織架構模式。另外，在組織架構中的角色分工模糊也是一個常見的問題，日常大量的具體研發工作會導致項目組的角色定位以及不同層級員工的職責變得模糊不清，從而致使整個部門的能力不能得到有效提升。

　　流程化管理有待加強

　　到目前為止，研發管理思想發展到了第四代，而對于國內大多數優秀企業來講，還主要采用第二代或第三代管理模式。在當前的管理模式下，許多企業的研發活動成為了“孤島”，而不能貫通企業價值鏈（包括與其關系最緊密的營銷/銷售、采購、生產），研發活動往往被“純粹技術化”，而產品的商業成功率、可制造性、客戶滿意度、對公司競爭地位的貢獻等因素未能被恰當地引入到對研發成效的衡量中。

　　人才管理

　　人才培養機制缺乏體系

　　隨著業務快速發展，研發工作的戰線變長，人員需求量變大；市場的發展和競爭態勢也要求企業擁有更多的高級人才，包括單一領域的高級人才、復合性技術管理人才、以及跨學科/跨領域的復合性技術人才。人才的缺乏往往成為企業進一步擴張的瓶頸，而企業在人才培養方面，往往采用順其自然或粗淺的方式，這使得人才的成長速度遠遠跟不上企業發展速度。

　　員工激勵方式

　　對于研發人員來講，不同階段的激勵需求是有區別的,這一點并非所有研發管理者或人力資源管理人員都能充分了解。如下圖所示，研發人員在職業生涯的不同階段，對于不同激勵方式的重視程度是有區別的。例如，對于剛參加工作的員工來講，薪酬和成長機會是最重要的，而對于經驗豐富的研發人員，工作環境和決策就成為其留在企業工作的最大動力。當然，在各項激勵方式上,仍需細細斟酌才能確定針對本企業的有效做法。譬如，在是否采用項目獎方面，在國內的外資企業中，僅有大約1/3的企業采用，而在內資企業中，采用的比例要高得多；是否采用和如何采用需要根據企業的情況做利弊分析后才能做出相應判斷。

　　研發管理工作的確是一項艱巨的挑戰，這值得我們進行持續的思考、結構化的分析、不斷提出改善建議并將其應用到實踐過程中。

　　如何構建體系化的培養機制以加速人才培育

　　一談到培養，許多企業馬上想到的就是學習 體系。的確，學習 體系非常重要，但僅有學習 體系是不足的。在翰威特服務的一家企業ABC中，我們發現，員工通過研發項目積累經驗是其發展的主要方式，但是員工的發展速度是自然發生、緩慢的、無計劃性的，無法滿足企業快速發展的需要。因此，我們和ABC企業一起構建了整合性的人才培養體系，包括5大舉措：

　　系統化的學習 體系

　　員工的專業序列發展通道包括助理工程師、工程師、高級工程師、資深工程師、首席工程師，技術管理發展通道包括技術經理、室主任、總監、高級總監、副總裁。針對每個發展階梯，ABC企業都設置了詳細的任職資格和能力要求，并根據這些要求開發了相關的學習 課程，包括技能課程、知識課程、管理課程、素質課程等。每一名員工在本級別本崗位工作時，都需要參加一定的學習 課程，此外，在進入下一級別和新的崗位前，也需要參加一定的學習 課程，僅在參加相應學習 課程并得到合格的分數之后，員工才能參與晉升。

　　專人輔導

　　許多經驗、知識、技能等在學習 課程中是不能被完全覆蓋到的，基于這個考慮，ABC公司設立的導師體系，由資深人員一對一輔導資淺人員，幫助他們培養正確的思維方式,了解企業內部資源,疏導員工的思想困惑等。為確保該體系運轉有效，還專門建立了導師考核體系，并將導師的表現列入其工作考核內容之一。

　　關鍵崗位鍛煉

　　對擬提拔員工，公司會有計劃地為其提供挑戰性的工作，讓他/她在履職過程中向他人學習，以確保他/她在進入下一層級崗位前做好準備，這也是降低業務風險的一種方式。

　　崗位輪換

　　研發人員的性格特征和工作特性一般要求其專注在技術領域，研發人員經常以“我應用的技術最尖端”、“我能搞定別人搞不定的技術難題”為豪，而對技術/產品的市場價值、成本、質量穩定性、可制造性等不關注。同時，研發流程也不能有效保證員工能時刻將市場和生產方面的考慮在項目中完全體現出來，因此，ABC公司定期地將研發人員推到市場一線去理解客戶需求，到供應鏈體系中去了解外購零部件和產品的技術指標、成本、質量、本公司制作工藝、生產技術等，以這種方式來提高研發人員的商業化意識和能力。

　　持續的文化建設

　　文化建設不僅是為了提升企業的凝聚力，還應有意識地將文化建設引導到公司內部的問題中。針對研發團隊的情況，ABC公司文化建設的重心主要圍繞創造研發的商業導向、團隊精神、協作文化、知識共享、對流程的認識和支持等。

　　(郭雷清系翰威特華南區咨詢業務總監，沙添系翰威特咨詢顧問)