茅理翔：企業交接班比金融危機更嚴重

　　茅理翔是寧波方太廚具有限公司董事長，現在，更多人稱呼他為老師、校長，2年前，功成身退的茅理翔創辦了寧波家業長青接班人專修學校，教導那些有志向繼承家業的70后、80后甚至90后富二代們。

　　茅理翔相信，把企業成功交給兒子，并把這種經驗廣泛地傳播出去，這是比創辦多少個企業還要有意義的事情。

　　在企業交接班過程中，通常會遇到“老子不放心”、“兒子沒信心”、“職業經理人不真心”的問題，而茅理翔智慧地采取了“以退為進”的戰略，為兒子樹立了威信。

　　2002年，茅理翔已經決定把企業交給兒子茅忠群打理，“事無巨細，直接向總裁(茅忠群)報告。”但是下面的職業經理人或者是習慣了直接向茅理翔報告，或者心里還只認可茅理翔這一個老板，決策轉移很不奏效。于是，在各高校邀請茅理翔前去演講時，茅理翔總是欣然應邀，讓職業經理人再也找不到董事長了，自然轉向總裁報告。

　　目前，中國90%的民營企業都是家族企業，他們的創業元老已年過花甲，企業正面臨由家族式向規范式運營轉型，“民營企業交接班比金融危機還嚴重。”茅理翔不無擔憂，這支中國經濟發展的強力軍即將面臨生死大考。

　　訪談

　　經濟觀察報：“富二代”是一個怎樣的群體？

　　茅理翔：第一代民營企業家實際上是變革 開放的新生產物。那么“富二代”更加是變革 開放以后新誕生的一個特殊群體。這個群體的特色是他相對家庭生活富裕，不像第一代企業家創業時非常艱苦。

　　他可能得到的教育會比其他人高，可能剛畢業就開好車。這樣一個特殊群體有些是精英，有使命感，有責任感，敢于創業，但是不到20%。大多數的人人緣不錯，但也有貪圖享受，不愿意艱苦奮斗的情況。

　　還有小部分人貪圖享受，吃喝玩樂，飆車，賭博，可能5%到8%左右，這些人對社會造成的印象很壞，“富二代”好像就是不光彩的代名詞。本來“富二代”是一個很現實的一個名字。

　　所以現在很多的“富二代”感到很痛苦，他說我為什么要出生在這樣的家庭里面？我沒有選擇自己職業的余地，我只有去接班，我不去接班，老爸會說我不忠不孝，社會會說我沒有出息。那我去接班可能有兩個結果，一個是搞不好，敗家子。搞得好那是父親傳下來的，所以他的心理壓力非常大。

　　再加上現在社會上的“富二代”的這個說法，所以他們心理壓力非常大。

　　經濟觀察報：目前，家族企業中老一輩的創業者平均到了什么年齡？企業發展已經開始迫切面臨接班人的問題了嗎？

　　茅理翔：這個階段正好是變革 開放30年，老一代企業家已經到55歲到75歲之間。未來的5-10年，將是中國民營企業交接班的第一大高峰期，也是中國民營企業可持續發展的第一大危機。

　　為什么？兩個方面去想：第一，世界性的規律第一代到第二代傳承，成功的只有30%，有70%要在傳承當中淘汰。那么假如中國的民營企業有70%要在這個過程當中淘汰，那是中國的悲劇，因為中國的民營企業對中國社會貢獻太大，而且中國的民營企業當中90%都是家族企業。

　　第二，從現在的傳承過程當中的一個現狀來看，一代也好二代也好，我們的傳承是不容樂觀。所以說現在是什么階段呢？是第一大高峰期，也是第一大危機期。

　　經濟觀察報：族企業除了培養接班人還有什么其它的一些措施來做好未來5-10年的準備？

　　茅理翔：第一大任務必須要培養接班人，因為富二代們不培養好成為優秀接班人，他們會眼睜睜地看著自己失權、失財富，可能會出現爭斗，兄弟爭斗，家族爭斗，跟職業經理人的爭斗，那是很壞的一件事。而且這些二代有錢，文化程度也比較高，影響力很大。

　　即使我們70%淘汰，成功比例30%上升到50%，即使升到70%，那還有30%要淘汰。那么這些淘汰的有兩個面：第一個這些人我們是需要去讓這些企業去淘汰，那么淘汰有幾種淘汰方式，被優秀的家族企業兼并，收購。第二培養優秀的職業經理人。那么第三個就是能夠轉變成現代企業的制度就轉變成現代企業制度。

　　經濟觀察報：能介紹一下方太交接班的情況嗎？

　　茅理翔：我們的交接班可以說是在一個特殊情況下進行的，它有三個特點：第一，茅忠群是在我產生危機的情況下來接班的。因為我第一次創業的企業已經做到世界第一，但是后來有幾十家企業模仿方太，廣交會里面有幾百個攤位打價格戰，從1.2美金降到0.3美金一個，我開始要虧損了，后來我新開發的兩個項目又失敗，迫使我動員我的兒子來接班。

　　第二，就是我們的交接班和創業是共同進行的，交接班有十種模式。其中一個模式是共同創業，一個模式是獨立創業。我們是在共同創業的這么一個過程當中來完成交接班的。

　　第三，就是我們在交接班的過程當中，實質上是完成了企業轉型升級的變革。

　　經濟觀察報：企業轉型升級的變革，體現在哪里？

　　茅理翔：首先是品牌，我第一次創業沒有自己的品牌，我是給人家做代工。到方太以后，1996年1月18號成立的第一天起，我們決心成為中國廚房電器第一品牌。這個意見是我兒子提出來的。

　　第二是營銷，因為第一次創業時，董事長、總經理、供銷科長、推銷員都是我一個人。給人家做訂單不需要很多的銷售員，我一個人就夠了。但是到方太做品牌，全國各地有46個分公司，56個辦事處銷售員、促銷員、服務員，從推銷向營銷的變革。

　　第三就是管理，就是從傳統的家族制轉變為現代的家族制。因為傳統的家族制就是公司內部的高層都是家里人，但是在方太，我們變成了現代家族制，也就是說總經理是我兒子擔任，兒子下面所有的干部全部是非家族制的職業經理人。