譯/葛仲君，中國傳媒大學國際新聞碩士
1. 不做調查而做出爭議性決策
任何爭議性決策都會引發流言、員工的焦慮和抵制。最佳的方式就是提前與相關人員一對一地面談，了解都有誰在反對，為什么反對。
關于變革的決策是最容易引起爭議的——公司結構的重組，目標的變更以及關鍵員工的離開都會帶來不確定性，而不確定性又會使人焦慮。
為了不讓員工感到焦慮，可以事先開門見山地和他談：“這次重組與以往不同，可能讓你覺得不安了。”然后根據他的反應，分別強調某些方面：
●他對未來感到不確定？告訴他這次重組的前景如何；
●這次重組會影響到其他項目？告訴他公司相應的對策都是什么；
●要表現出你對他的理解，最好用身體語言而非口頭的談話強調你的情緒，傳遞對他的關心。
2. 說謊
有時候謊言和對真相的遮掩是善意的。還在討論中的話題必須對外保密，但要注意保密的方式。要是讓別人知道你在撒謊，你就會失去他人對你的信任。
你也可以不必說謊，當被問到需要保密或敏感的話題時，你要學會說“我不便透露相關情況”或者“這個事情我還不能說太多”，而且要牢記：一定要做到前后一致，不要自相矛盾。
3. 忽視權力背后的力量
你有沒有因為從未聽到過壞消息而驚訝，但當一切發生時卻為時已晚？希望你沒有。你手中的權力越大，你能聽到的問題也就越少。如果你想聽到對某一問題的誠懇意見，就主動去聽聽壞消息，接受壞消息，并讓人覺得你并不討厭聽到負面的事情。
反過來，在消息自上而下傳遞的過程中，一般都會被放大。也許你只是覺得某次報告的形式不好，但大家卻都會“知道”你討厭這次報告（甚至是討厭作報告的那個人）。
運用平實、簡單的語言就能遏制流言的產生。在每次會議的結尾都發表一下你的意見，說明下一步要做的工作。比如說：“克里斯，你的分析很到位，不過銷售趨勢那部分可以省略掉。咱們周三再碰頭。”
4. 低估下屬的智商
以“大家聽不懂”為理由來跳過某些話題是極富挑釁意味的。
如果用一張示意圖就可以說明問題，何不向大家把類似“重組”這樣的情況解釋清楚呢？當然，僅僅這么做可能還不夠。一線的員工也許對組織結構設計了解不深，但他們理應知道變革背后的原因，因為這關系到他們的生活。你以為他們聽不懂，但請記住：讓他們弄懂是你的職責。
5. 混淆過程和結果
在設定工作目標、員工補償和價值評估的過程中，經理們很容易把過程和結果搞混。
比如你跟你的團隊說今年的增幅目標是7％，但公司董事會卻根據目前經濟不景氣的情況，把目標定在3％。你通過拼命地游說，最后把目標提高到了4％，但你的下屬卻不會因此而領情，相反地，他們會對此極為不滿。
為什么他們不能體諒你的辛苦游說呢？道理很簡單：你的游說只是過程，而你之前向他們承諾過一個結果。你希望他們能體諒你，但他們卻只想要一個具體的數字。一旦愿望得不到滿足，他們就會對此耿耿于懷。
沒錯，誰都希望能得到別人的體諒，但當我們評價他人的時候，總是會以結果作為準繩。有些時候，員工辦事的過程是正確的，但大多數的公司還是會因為錯誤的結果而處罰他們。相應地，雖然有些人沒有完全按照規則辦事，卻會因為得到了正確的結果而受到嘉獎。
6. 溝通方式選擇不當
E-mail是很好的信息傳遞工具，但千萬別把個人情緒表達在里頭，因為這樣最容易引發誤會。
如果你讀電郵的效率不高，干脆拋開電腦，當面或通過電話與對方溝通。同時，電話通知和面對面的會議雖然在散播消息方面效率較低，但卻可以更好地溝通細節問題。
另外，有的人是天生的傾聽者，有的人卻擅長從文字中領會精神。所以不要怕麻煩，問一下每個人樂意接受信息的方式，很多人都能明確地給你答案。要是他們不能告訴你，你就只能在平時的交流中注意觀察了。
7. 對不作為視而不見
你的沉默也許能比你的講話傳遞更多的信息。如果你不表揚員工，他們會覺得自己沒有得到你的欣賞；如果你不對決策背后的原因進行解釋，大家會覺得你不信任他們；如果你不告訴大家公司未來目標的方向，下屬就不知道自己該做些什么。
從人的本性來講，遺漏是在所難免的。要想避免遺漏，只要事先檢查一下團隊的主要目標，然后與大家做必要的溝通就可以了。你可以摸一下底，了解一下大家對某些問題的真實看法，看他們的想法是不是符合你的初衷。你可以時不時問一問下屬：“對我剛才說的問題，你是怎么理解的？”
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