執行力，被誤讀的管理信條

　　葉敦明認為：執行力被誤讀了，猶如GDP被天朝誤讀了一樣。我們的企業家們，總是想著走捷徑。看著別人的廣告起作用，就開始相信品牌的力量；看到別人的渠道稱王稱霸，就開始謀劃自己的終端帝國；看見別人的運營精致，就開始迷上了所謂的執行力。　　

　　被誤讀的執行力，主要體現在三個方面。第一，戰略做對，執行做好。此派言論擁躉，錯誤地把戰略理解為靜態的決策，源自于過去行業和企業運營軌跡對未來的判定，而且寄希望于未來不會有很大的“意外”變化。戰略與運營是一碼事，戰略構思必須根植于運營效率的提升，而運營過程中的戰略調整也是家常便飯，兩者形影不離、相依為命。因此，戰略其實不在腦袋上，而是掛在褲腰帶上。

　　第二，管理層出智慧，員工出力氣。員工就是干活的，跟著高層的戰略指揮棒而舞動就可以了。有人說，企業的戰略在民主集中制后，若是基層員工還在談戰略那就直接滾蛋。這種意見很典型，他們認為員工不懂戰略、不配談戰略，直接干活就結了，空談戰略的員工不是在跟組織對抗、就是偷奸耍滑。葉敦明覺得，很多企業經營的智慧在現場，在基層，特別是一線營銷員工的真知灼見，很多時候勝過董事會的閉門造車。　　

　　第三，方向決定過程，過程決定結果。組織的方向很重要，走在正確的道路上，剩下的就是過程質量，做好了過程，結果自然就好了。靜態看世界的戰略家們，沒看清當今世界是嚴重不確定的，沒有足夠彈性的戰略，就像拉伸到極點的彈簧，多施一點力就會斷裂。若是站在未來看現在，輸入要確定挺難的，而輸出就更難確定了。因為，輸入的硬體資源也許是常數，而人的決心與投入卻是變數；因為，結果和過程經常互換角色。信息化改造過后的大工業時代，會變成有無數有機的碎片隨時拼裝而成一個超級大企業、大品牌和大產業，而在它浮出水面之前，一切都只是外人無法預知的暗流。也就說，一個企業的經營過程和結果，會有超出單一企業自身的力量在主宰，若是只從單一企業自身的輸入、輸出看過程和結果，那就太狹隘了。迅雷不及掩耳的冷霆萬鈞，將會是信息化大工業戰略與運營的常態了。　　

　　CEO，chief execution officer。首席執行官，此處的執行，并不是我們慣常理解的執行。難道，你會讓CEO去負責5S的細枝末節、大客戶營銷的談判與商務跟進、售后服務的現場處理嗎？首席執行官，葉敦明認為就是首席運營官，而執行就等同于企業運營。執行力，不再是特指員工的指令性動作，而就是企業整體的運營水平，上自決策層、中至管理層、下至員工層的所有行動力的組合，構成了企業經營績效、客戶價值感知、競爭對手壓力、合作伙伴向心力的能量池。

　　執行力，不再是老板指責員工的借口，也不是戰略失敗的開脫出口，它應該是企業整體經營活力的內實后的外顯。執行力，是高層的行動力，是體系運作效力，是企業競爭力。企業高層要學共軍：兄弟們，跟我沖。戰略是給自己做的，不是用于指揮別人、然后興師問罪的。執行力，也是企業統籌內外資源的運營績效，是對管理層與員工的整理考核，不能再玩弄目標層層分解、考核逐層加碼的數字游戲。高層就是要對最末梢運作效力負責的第一人，從而倒推運營體系的設計、戰略構思的指向。

　　那么，執行力究竟來自哪里？戰略決定執行力的正與負，正確而合宜的戰略為執行力得正分，錯誤而繁雜的戰略則給執行力帶來負分值。其他得分項還包括三個，分別是流程組織與戰略的匹配性、企業文化氛圍、績效薪酬體系。　　

　　在管理咨詢工作經歷中，葉敦明常常發現：客戶企業存在戰略與運營的兩張皮現象。戰略是少數人的高瞻遠矚，并沒有與管理層形成共鳴，企業講的是一套，做的又是另一套。結果呢，高層經常發火，動不動要調整，中層只能發毛，會干的不對，可怎么干是對的自己又不清楚，高層也沒有明說。根本問題在哪呢？在于戰略沒有嵌入到流程組織中，簡單地說，就是頭動了、身子沒動。組織流程要隨戰略而變，思維與行動才能合拍，戰略的前瞻性才能變為組織運營的持久力。戰略，要成為集體的戰略，形成思想到行動的一致性，必須要有流程和組織的支撐才能做到。　　

　　企業文化氛圍，是一個外來人走進一家企業，沒有任何人陪同，也不刻意打攪，原生態地感受這家企業員工的工作狀態和精神面貌。然后，把這種感受再與高層的講述比對一下就能判定分明：相似度高的企業擁有表里如一的企業文化，而貌合神離的企業擁有的則是唱高調的花架子文化。文化如細雨，潤物細無聲，滋養著企業執行力。人人想干事的企業，就不必發愁執行力問題。　　

　　績效薪酬體系，則是兌現企業所鼓勵的、所倡導的人與事。若拿人體結構比喻企業運營系統，戰略是頭腦，企業文化是靈魂，流程組織是骨骼和肌肉，績效薪酬則是血液循環。以戰略的高度設計和審視企業的績效薪酬體系，就意味著它不再是人力資源部門的自留地，而應該成為董事會、企業高管的工作重心。員工是要得實惠的，否則再偉大的戰略、再精致的流程組織、再溫情的企業文化，都是浮云，不能從根本上激活一個員工的工作熱情。　　

　　特別是對于產業鏈長、成員關系交織復雜的大型工業品企業而言，執行力的考量就不能僅限于企業之內，哪怕是擴展到直接的上下游關聯企業也會好上很多。若是在能夠從產業鏈的角度，從大行業發展的共生關系來考慮企業的執行力，這樣的企業運營就是產業進步的，是社會發展的福音。葉敦明認為：執行力，最好還是改為運營力為上，因為執行是動作性的，而運營則是體系性的，你覺得呢？