破解管理困境——“讀者型”或“聽者型”領導

    什么是“讀者型”呢？讀者型的人善于從書面材料中，從厚厚的報告中獲取信息。哪怕是厚厚的長達100頁的報告放到他手邊，他不覺得是個負擔，反而會滿心地期待能從報告中獲取相關的資料。

    “聽者型”的人是與讀者型的人相反的，給他一本報告，哪怕只有3幾頁紙，他也會感到頭疼，他喜歡的是把人叫到自己辦公室，聽取對方的口頭匯報。

    我個人就是一位典型的“聽者型”。如果一本書拿給我，讓我寫出讀后感，總是一兩個月才能把薄薄的書看完。可是如果讓我聽講座，聽完幾乎能完整地把講座的內容復述下來。而我的一位公司合伙人缺恰恰相反，是一位“讀者型”的人。覺得任何東西只有總結下來一二三，落實在紙面上才是正確的。

    我們有一個客戶是某科技公司的老總。在項目匯報中，我覺得已經很清楚地把OA系統關于管理流程中的解決方案描述清楚了，可是他就是不放心。后來直到我用賬號進入OA系統進行演繹，他親眼看到出差報銷是如何通過一張表單從填報人到審批人，層層流程走下來，他才現出了一個“所見即所得”的滿意表情。

    如果你的領導聽完你的匯報之后還要求你給他補個報告，這時你就得確信領導是“讀者型”領導，今后給他匯報之前就應該給他準備份翔實的報告。因為讀者型的人光聽口頭匯報是不夠的。

    讀者型領導喜歡動不動就給公司同事寫郵件寫信。

    聽者型領導喜歡動不動就給全公司訓話，最喜歡站在臺上滔滔不絕。

    因為領導有這樣不同的類型，因此我們需要“對癥下藥”。我們面對讀者型的領導侃侃而談，那是徒費口舌，因為他只能在讀過之后才能“聽”得進去。同樣，我們面對聽者型的領導遞送一冊厚厚的報告書，那是徒費筆墨，因為他只能“聽”了之后才能掌握要點。

    當我們給領導提建議的時候，“提什么建議”有時并不重要，“如何提出這一建議”才是關鍵。也就是說，我們向領導提出建議時，應考慮的不光是輕重是非，更重要的是陳述的先后順序。如果說上司長于產品研發能力，那么我們提出的報告就應以產品研發方面的問題居先，而把市場營銷、員工管理的問題居后。這樣才能使上司易于掌握問題的重心，從而易于發揮其所長，使新政策得以成功。