年終總結報告該改革了

績效考評、組織年會、漲工資，崗位調整，年終總結、年度計劃、制作年度預算、應對各種各樣的不滿情緒……已經成為人力資源總監們年末的“規定動作”了。而且不僅要寫自己部門的年終總結，甚至還被要求更深地介入“寫年度總結報告”的管理工作 ……

每當我們接受這樣的任務時，是不是多多少少腦中閃過下面的念頭：

1 年末年初，所有的管理者都非常忙!因此，不知道真的會有多少管理者擠出時間去認真閱讀下屬的年度總結報告?(真的有多少管理者會認真閱讀過，甚至寫過年度總結報告?)

2 在日常工作中遇到問題時，管理者對下屬實施的指導有多少能夠起到“立竿見影的效果”?……可想而知：要求管理者在認真閱讀過下屬的年度總結報告后給出能夠指導下一年工作的針對性的指導會有多難?(真的有多少管理者在認真閱讀過下屬的年度總結報告后給出過針對性的指導?)

3 平時都有可能糾結于“一句話沒有說或者沒有說清楚，下屬就會做錯事”的管理者，要求其看到“指導下屬認真完成年度總結報告”的意義，甚至要求其收獲其實際的價值，對于很多管理者而言會不會比較有難度?(指導下屬認真完成年度總結報告：真的有多少管理者會看到這樣做的意義?)

4 當大多數下屬知道“沒有多少管理者會認真閱讀自己的年度總結報告”后，還會有多少人認真寫這樣的報告呢?

5 寫年終總結報告的管理工作變成了追著管理者收報告，弄得人力資源部象是黃世仁的親戚，收了一大摞各式各樣的報告送到總經理辦公室，總經理又得花多少個日夜把這些報告看完?這些報告又有多少能對公司未來創造價值和機會?

悖論及分析：

1 如果一年都無法帶領下屬完成一次認真的思考，期待下屬在未來的工作中“能夠有思考地去工作”是不是有些矛盾?再深入思考一下，如果管理者不愿意或者不能夠和下屬一起認真思考……哪怕一年一次，企業的又好又快的發展是不是會讓決策層承擔更大的壓力?

2 人無遠慮必有近憂：如果管理者的各方面經驗不能通過預測體現出來，其經驗的價值到底怎樣去評價呢……甚至有沒有經驗又有什么本質的區別嗎?

3 對于過去的一年的工作，如果不知道“哪里做得對?哪里做的不那么對?”的話，在新的一年中想“避免簡單問題反復出現”的愿望是不是難以實現呢?

年終總結報告該變革 了

年終總結內容千篇一律，更多的在描述自己都做了什么事，取得了哪些成績，而這些成績往往又不能與收入、客戶、流程的改進聯系起來，列出的問題往往都是別人的問題或者是說讓別人思考的問題，年終總結更像是邀功書：“我做了這么多事，提了這么多的建議”，白紙黑字，反倒成了加薪的證據

年終總結報告一年只在年底寫一次，如果日常工作再無記錄和總結，又無持續思考，怎樣期待管理者能寫出企業真正需要的年終總結：能夠直接服務于未來，服務于創造價值和機會，并透過持續的發現問題和解決問題來實現?

如果想打破如上悖論，年終總結報告該變革 了

1. 寫的次數

將一年寫一次且只在年終寫的年終總結，變為多寫幾次，并逐步將年度報告月度化：真正讓人們進入“帶著認真的思考去工作”的狀態

2. 寫的形式

并非管理者寫管理者的，下屬寫下屬的，而是上下級通過某種形式共同完成能夠指導日常工作的年度總結報告，不是站在各自的立場單純強調“執行力”或“領導力”

3. 寫的內容

寫成績，同時也寫問題。對照曾經的成績和問題寫接下來該做什么，想怎樣做。對照流程描述所有的成績和問題，從而幫助人們越來越能夠直觀地感受到“做得少，創造得多”的快樂

我知道這樣的變革 不能僅通過一個規定、一個命令或一兩次如何寫年終總結報告的學習 課程就能進行，需要搭建一個體系，創建一個彼此建設性互動的環境才能將年終總結變革 真正回歸它的“原意”：讓總結更能夠直接服務于未來，服務于創造價值和機會，并透過持續的發現問題和解決問題來實現。