企業快速成長的理念與誤區

    經歷了一個快速增長的時期后，很多中國企業都已經有一定規模。為進一步發展，很多企業采取了多元化、國際化等戰略。快速發展的企業大都遇到了問題。例如，長虹集團在2004年巨額虧損；在不到20年里迅速成長為中國民營企業第一強的新疆德隆，于2004年破產；在16年時間里成長為世界企業500強第16位的美國安然公司，在2001年倒閉。盡管如此，快速成長仍是眾多中國企業的追求。許多企業就非常羨慕在6年里收入從0增長到50多億元的蒙牛集團。我們的研究發現，關于快速發展，企業界目前存在6種比較有影響力的理念，而這些理念在實踐中可能存在一定的風險。

    企業快速成長理念之一：做大才能做強，多元化是實現迅速做大的重要途徑

    理由：規模是企業贏得資源和顧客的重要因素。很多人認為，大意味著強和實力。大企業可以從政府那里獲得更優惠的政策、土地和其他支持，可以從顧客那里獲得信任。企業通過多元化擴張，以較高的姿態進入其他產業，充分利用企業的資金、管理、技術、渠道等，分散企業經營風險，實現規模經濟和范圍經濟，從而實現企業的快速發展。

    風險1：建立不起競爭優勢的業務，不會為公司增加價值

多元化只是發展的手段，最終的目標是獲取利潤，衡量多元化成敗的標準是企業是否能夠獲得最大的收益。

美國安然與新疆德隆快速增長都是走的多元化之路。安然公司不斷進入新領域——風能源、水能、寬帶、紙、金屬、數據存儲、廣告。每個季度都像是個新的企業，業務品種一度共有1400多種。當公司經營的產品品種過多的時候，公司本應用于核心業務的精力就會被分散到其他業務領域，很多業務都沒有實現贏利，累計虧損造成公司破產。安然破產的時候，據估計財務虧損大約170億美元。

    新疆德隆的業務涉及礦業、旅游、零售、汽車、農業、食品、銀行、證券、信托等數十個行業。由于“戰線”拉得太長，產業投資回報周期長短搭配不當，持續的并購和后續管理費用都只能靠融資解決；較高的人才成本和利息高達12%的拆借，直接增加了財務成本，最終帶給德隆的是巨大的資金壓力。德隆系上市公司旗下數百億產業鏈每年大約產生6億元利潤，這筆錢只夠償還銀行貸款且略為緊張，如果加上德隆每年產生的巨額管理費用和民間拆借資金成本，德隆的現金只能是入不敷出。

    盡管安然和德隆通過多元化使企業的規模和銷售額迅速增長，但是并沒有創造出利潤。如果企業不能創造利潤，那破產就只是時間問題了。

    風險2：單個業務的問題將會影響到整個公司，裝資金的不同籃子是互相關聯的

    有人把多元化看成“把雞蛋放在不同的籃子里”。但事實上，多元化企業在一個行業內的失敗可能造成整個企業虧損，一個投資的失誤會使整個企業的資金鏈發生斷裂。安然和德隆并非一無是處，它們在發展過程中取得了一系列成功。但一個子公司的虧損可能會使整個集團陷入困境，甚至導致破產。

    安然和德隆一度在資本運營 和實業領域都有很好的業績，但是當投資行業過多時，一個行業的嚴重虧損就會分攤掉其他所有領域的利潤，惡化全公司的資金供應，從而產生連鎖反應。

    風險3：沒有合適的管理控制系統，多元化業務將失去控制

    企業多元化的速度過快，企業又沒有相應的控制系統的時候，企業會陷入急功近利的陷阱，企業的多元化擴張就會變成盲目擴張，甚至失去對多元化的控制能力。在20世紀90年代早期，安然用了3年時間才全面開展天然氣市場的改造行動；但是到90年代后期，安然的員工一旦有進入一個市場的想法，就希望在幾個星期內獲得批準，沒有任何主要領導進行審查。由于對相應的投資缺少必要的審查而千百萬地盲目投資，安然公司后來的投資很多都以失敗而告終。

    德隆老板唐萬里承認，在面對眾多機遇的時候，德隆有點貪多求快，以致對宏觀環境的變化預計不足。同時，“德隆內部派系林立”，唐氏兄弟創業的新疆派、從海外空降的海歸派、從各證券公司和金融機構挖來的金融派，以及在并購過程中吸收的各種雜派，在德隆體系中各自為政，缺乏統一調配和指揮。唐氏兄弟已經無法有效地控制，下屬企業各種投資項目不斷出現，而資金的惟一出口就是德隆。德隆國際的一位高層人士曾經說，德隆后期近2/3的資金投入沒有回報，全都變成了泡沫消失掉。“那個時候沒有誰去考慮資金如何來，德隆延攬來的很多高級管理人才都在找項目想各搞一攤做自己的事，但是有多少事是能掙錢的呢？”

    安然和德隆早期的投資也是成功的，但是當對企業多元化失去必要的控制之后，企業的發展就會處于一種危險的境地。

    風險4：擴張型財務政策的另一面是資金結構失衡，從而帶來資金鏈斷裂的危險

    一個被世界眾多企業證明了的基本原則是——長壽企業必然是財務穩健的，這表現在：始終堅持開源節流、勤儉辦企業的方針，任何時候都把現金流和創造利潤放在經營工作的首位，使之成為衡量企業經濟效益好壞和經營水平高低的主要標準。而強化財務預算、加強成本控制、規劃資金計劃 、優化債務結構、加快運營速度等，更是有力的財務保障。

    德隆倒閉的直接原因就是沒有平衡好短、中、長期資金計劃及其戰略資源的儲備。由于唐氏兄弟“戰線”拉得過長，產業投資回報周期長短搭配不當，持續的并購和后續管理費用都只能靠融資解決，最終帶給德隆的是巨大的資金壓力。德隆的實業以傳統產業為主，回報緩慢，而德隆的融資都是短期的，這樣的短貸長投，無異于玩火。德隆集團的核心業務和核心能力是“控股和融資”，在規模擴張超過資金承受能力和管理控制能力的情況下，資金鏈斷裂是其管理模式的必然結果，外部金融環境的變化只是問題演變為危機的導火索而已。

    安然公司侵略性的財務政策也是其倒閉的開始。一般來講，長期合同都是當其到期執行完以后才能將利潤入賬，但是安然最后一任首席執行官進入安然之后要求將簽訂的長期合同入賬，這相當于在雞蛋還沒有孵化出來的時候就將小雞記錄下來了。于是，安然通過改變會計制度而增加了收入。將預期的利潤計算在內，可以使受債務困擾的公司產生大量的收入，同時也使安然公司必須在每季度簽訂更多的合同，保持持續的增長。結果導致他們不惜一切代價進行交易，而沒有關注交易的經濟性和可靠性，交易的質量不斷惡化。

    企業要實現持續成長，就像是馬拉松長跑，需要穩健的財務政策作為保障，把創造利潤和現金流放在企業發展的第一位，平衡好短、中、長期資金計劃及其戰略資源的儲備。

    企業快速成長理念之二：通過建立二級、三級子公司可獲得更多外部資源，規避風險，實現快速增長

    理由：建立二級、三級子公司所帶來的責權利更加明確，有利于通過子公司抓住機會，快速發展。因此，企業快速發展過程中，會建立二級公司或三級公司，這些公司為總公司利用外部資源發展和增長提供了機會。企業可以通過子公司來籌集資金，轉移風險，獲取利潤，甚至向子公司轉移債務，犧牲子公司的贏利來保總公司。這是企業快速發展中的一個很重要的手段。

    風險：當公司及其相關人員突破道德底線時，二級、三級子公司可能隱藏債務，虛增收入和利潤，成為問題的發源地

1997年，安然公司建立了一種合伙企業——Chewco，幫助其夸大利潤和隱藏債務，這是安然走向滅亡的開始。這些合伙企業通過轉移資產來提高收入，隱藏公司債務。一旦這種債務被曝光，安然的信譽就會迅速下降，債權人將會要求安然馬上兌現幾億美元的債務，從而導致企業迅速崩潰。但隱藏債務并不能解決問題，只會把問題不斷積累。安然對合伙企業的不當使用使問題累積到了一個無法挽回的地步。

德隆通過下屬公司組建了龐大的金融資產平臺：通過新疆屯河控制了一些信托公司和證券公司，再利用這些金融企業開展委托理財、挪用信托資金、抽取資本等，從而獲得資金，涉及資金總額高達217億元之多。如此一來，德隆便掩蓋了企業經營中的問題。但是在問題積累起來沒有得到解決，最終被揭露時，德隆走向了破產。

    當企業習慣于掩蓋問題時，特別是當公司人員突破道德底線時，他們會變本加厲，導致企業的問題發展到不可收拾的地步。

    企業快速成長理念之三：企業快速成長有賴于成功商業模式的迅速推廣和運作

    理由：企業把成功的商業模式進行推廣和復制，能減少在新領域的探索時間和成本，從而實現快速發展。

    例如，風險管理和輕資產戰略是安然早期成功的核心。借助風險管理，安然可以保證那些因收入不定而沮喪的生產商獲得穩定的收入，從而說服那些生產商與它簽訂合同。安然在其多元化進入新市場時，也首先基于風險管理的產品掌握了更多關于產品價格和供應變化的信息，降低了風險。通過輕資產策略，安然把精力放在做市場和交易，而不是進行生產上，充分利用了資金的杠桿力量。

    風險：推廣現有成功商業模式時，模式的適用條件與新的行業特點可能不符，導致擴張失敗

    輕資產戰略適合用在電力和天然氣市場，但卻不是在每個產業都適用，這一點沒有得到安然的重視。很多情況下這是由產品的本質所決定的。例如，紙和鋼鐵有不同的等級，產品是不同質的，它們也不像天然氣和電力一樣有變化的供需市場。安然的優勢在于對價格和供應信息的精確分析，但在某些市場上分析并不是完全有效的，這樣安然就無法利用風險管理來獲得成功。

    顧客需求是市場的本質，企業的戰略首先要與顧客需求匹配。如果顧客對企業的商品沒有興趣，那么企業最終會失敗。安然在零售市場的失敗，證明了安然通過風險管理提供便宜商品的能力沒有被消費者接受。因此，企業應首先考慮產品對于顧客有沒有吸引力，如果產品不能吸引顧客，企業的戰略就無法在這個市場上應用。

    企業快速成長理念之四：企業的榮譽和聲譽是企業生存的生命源泉，企業要努力去維護

    理由：企業在快速發展過程中可能會取得一系列的榮譽，這為企業發展營造了良好的氛圍，是企業獲得社會支持的基礎。

    風險：企業領導可能會被榮譽沖昏頭腦。同時，即使不能像以前那樣快速增長，企業仍可能會不顧風險，為了榮譽而鼓勵高速成長

    安然和德隆在快速發展過程中獲得了很多榮譽，社會與投資者對它們樹立了高期望。由于自我陶醉、連續的成功、不加批判的接受贊美和無視規則等，企業變得驕傲自大。

    從1993年開始，美國商業媒體和金融分析師就開始贊美安然的戰略、文化和組織結構。這導致安然變得自以為是，更加依賴于單一的成功模式，無法面對環境的改變。安然認為它可以改變任何市場，但結果證明它是錯誤的。

    實際上，安然并不能總是保持快速增長。為了保持榮譽和達成投資者期望，安然的領導者陷入了急功近利的陷阱，開始不擇手段，將注意力全部集中于利潤。安然在內部開始鼓勵不惜一切代價獲取勝利，忽略了商業倫理的底線。

    最終，安然為了維持高速增長，通過“特殊目的實體”增加他們的收入，把負債轉移到資產負債表之外，把債務對投資者和分析師隱藏起來。而安然的經營也變得不顧風險，對投資缺少必要的控制，進入一切可以獲取利潤的行業，而沒有嚴格的審查，最終很多投資都失敗了。

    社會對成功企業的贊許和推崇常常有夸大的成份，企業管理者一定要有“平常心”，不可因此而夸大自己的能力，產生不切實際的期望。

    企業快速成長理念之五：為謀求快速發展，企業的激勵制度應以規模、收入、利潤等數量指標為主要指標，并實施嚴格的末位淘汰制

    理由：數量化指標和末位淘汰制可以將員工的注意力集中于公司成長的關鍵指標上。只有這種以能力為基礎的考核方式才能使企業持續領先。

    風險：當企業的制度過分關注收入與利潤時，會導致過分的內部競爭，使企業缺少團隊合作精神和凝聚力，員工變得不擇手段

    為了維持企業的快速增長，安然實施了激進的會計制度，采取“排隊淘汰制”，每年排在最后的15％～20％的員工會馬上被解雇。這種文化破壞了企業凝聚力和團隊合作精神。僅僅關注利潤的獎勵系統，會使人們產生金錢至上的觀念，無視法律和道德。安然開始雇傭那些不計一切代價獲取成功的人，管理層的注意力全部集中于利潤、權力和影響力。正如安然前副主席所說的，安然的價值觀變成“你可以欺騙，你可以說謊，只要你能賺錢，你就沒有錯”。這時，安然的崩潰已經不遠了。

    企業快速成長理念之六：在企業快速發展過程中，企業需要與政府、投資者、新聞媒體、債權人等建立廣泛的關系

理由：公共關系是企業發展的重要資源，是企業快速發展的保障，還可以幫助企業應付危機。

    風險：企業可能誤以為這些公共關系在企業逆境時像順境時一樣可發揮同樣作用。但事實可能是，公共關系網絡在公司順境時能夠錦上添花，在公司逆境時卻不一定能起到雪中送炭的作用

    公共關系并不能解決所有的問題。當企業面對重大困難的時候，很多關系網絡常無法像公司順境時那樣發揮作用，企業只能依靠自己。各種公共關系網絡對企業的忠誠是會應景而變的。德隆曾經與各級政府、銀行等建立了良好關系，但當德隆出事后，大部分公共關系網絡在忙于盡快劃清關系。企業運轉良好時能預見得到各種各樣的支持，但是當企業處于困境時，將可能不得不依靠它自己。為實現目標而具有良好的內部資源以及有效的交流策略，比與關鍵的外部團體或個人的聯系對企業來講更加有效。

    總之，任何好的經營理念使用時都要有一個度。如何注意這個度呢？企業的快速成長一定要考慮到同其他環節的匹配，比如企業自身的管理能力、良性的產業生態環境的營造、對可持續贏利性的重視，以及適應市場環境的發展趨勢等。步步高總經理段永平就曾經提出一個理論：企業發展要有“合適的最小發展速度”，不是越快越好，因為“欲速則不達”。我國著名的營銷學老前輩彭星閭教授也曾告誡企業：企業發展要注意“創新力”與“控制力”的統一，這就像在馬路上開車，不能一味踏油門，還要時時注意適度踩剎車。迅速發展的企業應該從歷史中汲取經驗和教訓，不要在相同的地方，犯相同的錯誤。