施煒：小米的偉大是形成了強(qiáng)大的賦能體系

本文來源微信公眾號(hào)：華夏基石e洞察(ID：chnstonewx)

文 / 施煒，華夏基石領(lǐng)銜專家，著名管理學(xué)家，中國人民大學(xué)金融證券研究所首席研究員(本文根據(jù)中國人民大學(xué)2018首屆中國管理模式全球論壇施煒博士演講整理，未經(jīng)本人審核)

一、基礎(chǔ)和前沿技術(shù)的創(chuàng)新中心目前還不在中國

主持人(王玥)：我們這一輪討論的話題是新技術(shù)驅(qū)動(dòng)下的戰(zhàn)略和生態(tài)。最近這幾年出現(xiàn)一波新的技術(shù)推動(dòng)新的商業(yè)模式。有人說，過去五年，接下來二十年，中國都是全球的創(chuàng)新中心。請(qǐng)問施老師，您怎么看“中國未來十年二十年會(huì)成為全球創(chuàng)新中心甚至?xí)蔀樯虡I(yè)模式的創(chuàng)新中心”這個(gè)觀點(diǎn)?

施煒：很難判斷。如果從創(chuàng)新的人數(shù)、創(chuàng)新的規(guī)模、創(chuàng)新的頻次來說，可以說中國是創(chuàng)新的中心。全世界沒有一個(gè)地方像中國這樣有那么多人在創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新。光是一個(gè)區(qū)塊鏈，可能就有好幾十萬人創(chuàng)業(yè)。如果從基礎(chǔ)性的、前沿性的技術(shù)來說，我覺得結(jié)論還不太樂觀。比如基礎(chǔ)技術(shù)像芯片技術(shù)、計(jì)算機(jī)算法、新材料、智能裝備等方面，創(chuàng)新中心應(yīng)該說不是在中國。我大概是這么一個(gè)判斷。

二、“從模仿到創(chuàng)新這條路上，模仿這段走完了，創(chuàng)新剛開始。”

主持人(王玥)：您的觀點(diǎn)是基于技術(shù)底層的商業(yè)模式創(chuàng)新還不太樂觀，中國還有很長的路要走?

施煒：探討基于技術(shù)的未來的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，先要回答一個(gè)問題：把中國企業(yè)成長放在一個(gè)比較大的歷史背景下，也就是從大歷史的概念視角來看，中國企業(yè)現(xiàn)在走到什么程度了?面臨什么問題?前幾天，和一位人大學(xué)弟，他是美國大學(xué)里的戰(zhàn)略學(xué)教授，一起交流中國企業(yè)有什么真正的問題。我用一句話概括：“從模仿到創(chuàng)新這條路上，模仿這段走完了，創(chuàng)新剛開始。”

有一次我在人大論壇講過，中國企業(yè)的最佳實(shí)踐，概括起來就是兩個(gè)。一個(gè)是消費(fèi)品公司，國內(nèi)市場(chǎng)的最佳營銷實(shí)踐“深度分銷”。另外一個(gè)是華為，以華為為代表的工業(yè)品企業(yè)的最佳實(shí)踐“后發(fā)趕超”——原來沒什么技術(shù)基礎(chǔ)，現(xiàn)在要趕超。

“后發(fā)趕超”這整個(gè)過程用一句話來概括就是“從模仿到創(chuàng)新”。《從模仿到創(chuàng)新》是韓國人金麟洙寫的一本管理學(xué)書籍，以三星、LG為案例來描繪企業(yè)的創(chuàng)新過程。觀察全世界的企業(yè)，從“后發(fā)趕超”的模式來說，只有很少企業(yè)成功了。比如三星，可能是“后發(fā)趕超”里面最成功的一個(gè)。三星的顯示屏和存儲(chǔ)芯片是世界級(jí)領(lǐng)先的。今年三星的業(yè)績非常好，我們中國人每買一部手機(jī)，都要貢獻(xiàn)幾十美金給三星。三星為什么能成功?變量挺多，但一個(gè)真正的創(chuàng)新趕超型的企業(yè)在治理結(jié)構(gòu)上要有特點(diǎn)。三星家族三代人有60～100年的長期戰(zhàn)略行為。再觀察日本的豐田，經(jīng)過五六代人的治理，現(xiàn)在主導(dǎo)權(quán)又回到豐田家族手中。

“后發(fā)趕超”的必要條件是治理結(jié)構(gòu)。中國企業(yè)在長期追趕中如何形成一個(gè)長達(dá)100年左右穩(wěn)定的治理結(jié)構(gòu)，這是技術(shù)領(lǐng)先、技術(shù)趕超的決定性因素。中國很多企業(yè)不具備這個(gè)條件。有的企業(yè)沒解決接班人問題?，F(xiàn)在看起來，在幾個(gè)大企業(yè)里面，還是美的樂觀一點(diǎn)。美的現(xiàn)在的接班人方洪波，我比較熟悉，他比我還小若干歲，還能夠干很多年。這樣的話，他會(huì)有長期行為。而有些企業(yè)，后面的持續(xù)穩(wěn)定治理問題其實(shí)沒有解決。

中國企業(yè)在技術(shù)落后的情況下，要趕超的充分條件是企業(yè)家。企業(yè)家必須是戰(zhàn)略家，有長期眼光，比較敢于壓強(qiáng)，還要能看清楚技術(shù)的趨勢(shì)。但現(xiàn)在這樣的中國企業(yè)家太少了。

大家按照我這個(gè)分析框架思考一下，可能99%的企業(yè)在治理結(jié)構(gòu)上不符合要求。在剩下的1%的企業(yè)里面，領(lǐng)導(dǎo)力是否符合?答案也不樂觀。重申一下，模仿階段過去了，現(xiàn)在要真正攻關(guān)，積累一些基礎(chǔ)性的、平臺(tái)性的核心技術(shù)。而大部分企業(yè)在這方面遭遇瓶頸。

三、技術(shù)應(yīng)用期對(duì)誰是機(jī)會(huì)，依據(jù)技術(shù)分類而定

主持人(王玥)：接下來的5~10年，中國會(huì)成為一個(gè)原創(chuàng)新的發(fā)生地。接下來我再問一個(gè)問題，在過去的這幾年，無論是我們國家層面推的“雙創(chuàng)”，還是很多大企業(yè)推動(dòng)的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)生態(tài)圈和內(nèi)部創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，做得轟轟烈烈，背后是技術(shù)驅(qū)動(dòng)，一波技術(shù)開始進(jìn)入應(yīng)用期，那么，到底這波技術(shù)應(yīng)用期對(duì)大企業(yè)是機(jī)會(huì)?還是對(duì)小企業(yè)和創(chuàng)業(yè)者是機(jī)會(huì)?

施煒：這個(gè)題目要具體分析，因?yàn)榧夹g(shù)本身就是一個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)。首先要對(duì)技術(shù)進(jìn)行分類。

第一，從技術(shù)的生命周期來看，是比較萌芽的?還是前景比較清晰的?如果是一些非常萌芽的技術(shù)，擁有者往往是一些天才的發(fā)明人、科學(xué)家，本身所衍生出來的是小企業(yè)。一開始應(yīng)用的情境、應(yīng)用的前途沒有得到驗(yàn)證的時(shí)候，做技術(shù)的是一些創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)慢慢把技術(shù)方向做明朗之后，有可能運(yùn)氣比較好，遇上了資本或被大企業(yè)看中，看中之后就被溢價(jià)收購。騰訊，一開始做QQ的時(shí)候，做得很困難，只是一個(gè)即時(shí)通訊技術(shù)。等到做微信的時(shí)候，就把微信發(fā)明人合進(jìn)來。

第二，從技術(shù)的復(fù)雜程度來看，有些技術(shù)要依靠非常廣闊的社會(huì)協(xié)作體來完成，可能還不止一個(gè)國家。比如全世界好幾十個(gè)國家出錢研究核聚變，領(lǐng)頭的是西歐國家。這樣的一些技術(shù)，小企業(yè)肯定做不了，一個(gè)大企業(yè)也做不了，要幾十個(gè)大企業(yè)一起來做。再比如，歐洲的空客民航飛機(jī)，一個(gè)國家干不了，而是以法國、德國為主的好幾個(gè)國家一起來做。這種大規(guī)模的協(xié)作超越了一個(gè)大企業(yè)。有些技術(shù)的邊界沒那么擴(kuò)張，協(xié)同開發(fā)網(wǎng)絡(luò)不是太大。一個(gè)小技術(shù)，可能培育一個(gè)隱形冠軍。德國、瑞士、法國、英國等有一批這樣的企業(yè)，銷售額在幾十億美金左右，規(guī)模不大不小，做一個(gè)很小的領(lǐng)域，家族企業(yè)經(jīng)營了很長時(shí)間，壁壘很深，別人根本進(jìn)不去。至于開源的、與基本算法有關(guān)的技術(shù)，比如區(qū)塊鏈，一個(gè)企業(yè)干不了，它是一個(gè)生態(tài)，這時(shí)候就面臨產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟。

從技術(shù)的生命周期和技術(shù)的復(fù)雜程度這兩個(gè)角度來看，相應(yīng)要有不同的組織形態(tài)去應(yīng)對(duì)。

四、生態(tài)鏈模式四要素

主持人(王玥)：我想追加一個(gè)問題，最近小米在上市，小米有一種模式大家很推崇，就是小米的生態(tài)鏈，小米體系里面有兩百多家公司，構(gòu)成了小米生態(tài)鏈，在估值上對(duì)小米有很大的貢獻(xiàn)。是不是對(duì)大公司來說，做生態(tài)鏈、生態(tài)圈成了創(chuàng)新的一個(gè)必要手段?

施煒：這個(gè)問題正好碰到了。我正在寫一本書，今天早上剛好寫到生態(tài)型企業(yè)這一章。在這個(gè)論壇是首次發(fā)布。生態(tài)型組織或者生態(tài)型模式有四個(gè)要素：

第一個(gè)要素是土壤。土壤也叫平臺(tái)，也叫基礎(chǔ)。這個(gè)土壤一定要有充足的養(yǎng)分，最好的土壤就是技術(shù)，有一個(gè)底部的技術(shù)，比如安卓系統(tǒng)。在這個(gè)土壤上可以長出很多不同的生物出來。騰訊的微信通信平臺(tái)是一個(gè)技術(shù)型的土壤;阿里的電子商務(wù)平臺(tái)也是一個(gè)有技術(shù)含量的土壤。

第二個(gè)要素是大樹。槐樹、榆樹、銀杏樹等，有各種各樣的樹長出來。就是小米那些伙伴們、小米家族的成員們。樹一定要和土壤有關(guān)聯(lián)，樹如果跟土壤沒關(guān)聯(lián)，那叫多元化，不叫生態(tài)圈。同時(shí)，光是靠一個(gè)品牌共享，也不叫生態(tài)圈。

第三個(gè)要素是陽光。除“地”(土壤)之外，“天”的變量是陽光。陽光是什么?陽光就是流量，顧客資源。最好的模式是土壤能夠吸收陽光，用養(yǎng)分支撐樹;還有一種模式是樹吸收陽光，反過來把流量帶給土壤。形成一種互哺關(guān)系。

第四個(gè)變量是連接。樹和樹之間的聯(lián)系，樹和土壤之間的聯(lián)系，陽光和樹之間的聯(lián)系，陽光和土壤的聯(lián)系。

下面談?wù)勑∶祝?/strong>