管理是制造混沌，而不是創造秩序

“混沌”這個概念我們該怎么去理解？打個比方，孩子沒出生之前，還在母體里，叫做“混沌”，孩子出來之后就是“秩序”。

華為的“混沌”一詞是怎么來的？有一次，我們在華為開會，會議室大概容納30-40人，爭吵的場面一片混亂，指揮也指揮不動。我說：“任總，這不是混亂，這是混沌。”下面這幫人已經被訓的夠嗆了，突然來這么一句“混沌”，感覺就好像要吃“餛飩”一樣，氛圍一下子就緩和、輕松了下來。

任總看了看我說：“嗯，是混沌。”他還真就這么認可。后來，華為用“混沌”這個詞比較多起來，整天琢磨“混沌”這兩個字，也都拿“混沌”說事。

什么是混沌？什么是秩序？

說話的時候是混沌，寫成文字是秩序。

我們說話的時候，可以重復來重復去，說好幾遍，但是一旦寫到紙面上，寫成文字，它就是有秩序的。

“網”是混沌，“鏈條”是秩序。

過去我們研究管理，一般都研究鏈條：供應鏈、價值鏈等，都在講“鏈”。現在都在講“互聯網”，在講“網”。鏈條和別的東西再連接起來，節點很多的。公司里面最簡單的面就是矩陣體系。它通過兩條線就連起來的。現在技術發達了，接收信息與處理信息就快了。互聯網是混沌的，鏈條是有秩序的。

思考時是混沌，表述時是秩序。

企業家創新，靠的是想象力，感覺對了，再推動者往前走。思考東西的時候，是混沌的。但是表述出來的，應該是有秩序的。

搞經營是混沌，抓管理是秩序。

平時我們抓營銷、抓創新、抓技術，應該是混沌的。但是擱到管理上，亂變革肯定不行，必須是秩序的。系統要是被損壞了，回都回不來了。經營、創新應該是混沌的。管理、考核，應該是秩序的。

“混沌”是用來創新，“秩序”是用來實現效率。

混沌是用于創新的，因為搞不清楚未來，先探索，死幾個算幾個。混沌狀態，它產生新東西，但是不產生效率。互聯網企業本來就是創新，所以，死了一批企業也是應該的，有10-20%的幾率成功已經很不錯了。

我以前研究過一些國外企業，美國、日本的成功率是8%。為什么那些企業活不下來，就是秩序不行。混沌是用于創新的，秩序是用于實現效率的。企業就是組織體，沒有組織，企業很難活下來。

混沌是一種結構，它保持一種活力和動態

混沌本身就是個哲學概念。混沌和秩序，有一個什么樣的中間狀態和橋梁？

混沌和秩序，講的全是結構問題。它不是點，不是線，不是面，而是互相動起來的結構。這里面有兩個核心概念：第一，自組織，自組織就是個混沌狀態；第二，耗散結構，是它的又一個核心概念。比如從水到氣的中間，既不是氣態，也不是液態，而是中間那個狀態。這就是耗散結構。

企業組織中，需要有“混沌”和“秩序”的結構。企業要對它進行調整，往水這邊也可以，往氣這邊也可以（在混沌與秩序間進行調整和把握）。這個調整與管理，它需要能耐，需要管理者的敏感性，這是非常具有挑戰性的。

這種結構性的東西，就是為了讓它保持一種活力和動態。組織內既不能無限忠誠，也不能讓奮斗者都死了。這個中間狀態意味著什么呢，從哲學上來講，這家公司在別人看來，捋不清楚的，他還能容忍，這就是非常厲害的領導，他能容忍組織里明顯的兩個矛盾的東西共存。既要將落后退的10%干掉，讓20%的持續優秀，余下那70%的跟著你跑，鼓勵誰，干掉誰，這就是在調整結構性的東西，讓組織產生動力。

華為：制造混沌，而不是創造秩序

華為的做法，就是制造混沌，而不是創造秩序。正是因為有了混沌，才有了動力，才有15萬人在市場上沖，在拼命。如果慢慢變成秩序的東西，這個“熵”就會被破壞掉，就會產生“負熵”。

走進混沌，不如說是創造混沌與秩序的結構。走向秩序又不斷在打破秩序，是不斷往秩序走的過程。這個世界的“道”，其規律是往無序走。然后死掉，一切靜止。一個組織，當你不去管它的時候，就像一個破土墻擱在沙漠里，多少年之后，在沙漠里肯定就看不見它了。有一本書叫做《向死而生》，本來沒有死，為什么又要向死而生呢？就是對企業生命進行管理，讓企業活得更久一點。

所謂管理得當，就是在不斷的混沌中來尋找秩序，但是又不能破壞混沌的狀態。

前兩天看到一篇說華為的帖子，罵華為的聲音一大片。什么中層干部壞的要死，盡想各種招來折騰人。華為允許人家罵自己。華為不需要你有那么高強度的忠誠心。

一個人的忠誠心太強了，他就不走了，趕他都趕不走，那怎么會有耗散結構中間那個八角形呢？沒有的。所以一個活著的公司，一定要保證人員是在流動的。一會兒出去，一會兒進來，保證系統的開放和交換。如果沒有混沌與秩序的結構，你的企業怎么會是一個有活力的組織呢？好的組織是一個開放和交換的系統。

比如華為在業績非常好的時候，賺的錢多的時候，就不發放給員工。業績非常好，不就是忠誠心強嗎？員工玩命在那干活，但是就是不發放給你。但是，優秀的人才還是都往這里聚集，這就是在做一個耗散結構，不能讓里面的員工進入一個很有秩序、明白自己明年、后年、再后來能掙多少錢的狀態。

這個心態，我深有體會。當年我在考慮要不要當大學老師的時候，想過這個問題。當一名大學老師，當到頭，掐指一算，一輩子又能掙多少錢呢？這時，我的“秩序”感就出來了。一輩子不就這么多錢嗎？當一個人的目標能算的出來，有秩序的時候，是沒有激勵的。所以，企業必須創造一種讓你充滿希望，但是算不清楚的混沌狀態。

華為的厲害之處在于，它的業績非常好，員工責任心非常強，還往外趕。有的公司是什么都不成，還拼命往里面拉人。這種創造秩序，其實是錯的。華為是在創造混沌，而不是創造秩序的。創造秩序，是順應大自然的有序化，只能是死上加死，最后死的更快。

所以，任正非真的是一個革命家和創新家，他是在試圖打亂某個東西來適應這個自然淘汰的規律，這就是混沌。但是，企業的整體狀態又能夠把握得住，人才又非常愿意到華為來。這就是任正非厲害之處。

正如華為自己所說，華為不依賴技術，不依賴人才，不依賴資金，什么都不依賴，但是最后，這些又都來了。因為它通過這樣一個耗散結構，選擇了一大批優秀的人才。

走進混沌，就是創造更高層次的秩序

產品有結構，業務有結構，地域有結構，分配和價值創造一樣有結構，這個結構必須有適度混沌，還要能控制住。不可控制的叫做混亂，可控叫做混沌。

這個結構的狀態，很多企業搞不清楚。這存在組織的風險，組織的風險非常難控制。

一些企業經常喊“員工是企業的財富”，世上哪有這種事情，它把話說絕了，這就不是混沌。“既要×××又要×××”，“×××要兼顧”，“×××要結合”……這不瞎說嗎？所以，你一聽到他的語言結構，就知道他的思維結構，是不具備活力和張力。他們拿這個忽悠人，最后連自己也忽悠了。這就屬于混亂，而不是混沌。

為什么這一類和那一類之間會產生結構性關系呢？這是值得我們思考的問題。走進混沌，是要改變原來的結構。叫做走進混沌，或者叫做創造混沌，產生更高層的秩序，通過混沌來創新。在系統的邊緣，產生一個新的秩序。在不影響原來的系統前提下進行“革命”，然后慢慢演化成整個系統的、漸進式的變化。這是耗散的張力在改變。

企業也要找到自己的底線。有了這個底線，改變個什么制度、體系都可以，只要不改變這個游戲規則就成。

當你知道底線，知道未來一定是混沌的時候，你不用給它梳理的特別清楚，不用去將每個問題都一并解決掉。有很多問題，你不解決它，最后也就自然而然解決掉了。就是這個道理。

技術和制度，才能支撐住一個企業的混沌狀態

我們的社會如果可以劃分，那有三個世界：物質世界、知識世界、思考世界。

物質世界在按照它本來既定的規律在運行，知識世界在迅速地擴張和膨脹，信息技術的高度發展，那么思考世界呢？未來誰能活得好，肯定是誰腦子最不亂的那個，這就是思維世界的不同。

有些人會布局，有洞察力，知道走進混沌。走進混沌之后，他還能看到光。我接觸過幾個做投資的，他們說投資就是將錢投向那些無法靠資本影響的領域，一定要是在技術上非常高端，能夠屏蔽掉其他競爭對手才行。

否則，當別人的錢更多，杠桿效應一出來，分分鐘等待被滅掉的命運。未來，一定是知識世界往哪兒走，投資才會往哪兒去。企業必須找到可支撐的技術，這是結構里面的一個重要支撐點。

第二個支撐點在哪里呢？就是法律和規則，或者叫制度。有透明的游戲規則。有了技術和制度這兩個東西支撐的企業，才處于一個混沌狀態。要不，肯定是混亂狀態。

管理的心智，就是看到混沌

太有秩序沒活力，太混亂人才留不住。這兩年我出國比較多，像日本、英國，那里的人一個個都成了機器人，太規范、太有秩序了，人和人走路偶爾的碰撞與接觸都沒有，沒什么活力可言，作為個體也沒太多機會；而像敘利亞、埃及、烏克蘭等，就是混亂一片，社會一旦亂了，一些非常厲害的人，或者說風險規避比較強的人，就不敢待在那里。

中國不這樣，混沌放在中國的目前是最合適的。它是混沌狀態，但又沒有到混亂那個份上。你到大街上走一走就知道，這是中國活力的表現。

我們經常講合作，說“一個人走得快、一群人走得遠”，我覺得這都是說胡話，必須走對道才行。沒走對道，沒完成企業的目標，走再遠又能走到哪里去了呢？你走快是要干嘛？話說得漂亮沒有用，最后還是要干出業績來，要將事情做得漂亮。

所有的秩序，都不具備標準。那么，有什么標準可以衡量呢？就是業績。我們能不能找到這樣一批企業，比如說華為，首先，它確實有技術；第二，它內部有管理的秩序。它有一套制度、流程，在推動企業不斷地往前走；第三，光有前面兩個還不行，還得有業績。沒有業績做支撐，談技術和管理都是空話。

網絡上有一個文章，對比聯想跟華為。聯想業績不行，華為業績行。也許這也是華為一步步能走到今天的原因所在。