戰略如何才能落地

    就對企業成敗的重要性來說，如果真的必須放一樣東西到神壇上，那也必須是戰略，不可能是別的如產品、渠道、資金、社會關系等等。

    我也曾非常不喜歡“戰略”一詞，因為我碰到的所有高談戰略的人，都不能回答我的簡單問題：我們到底應該做什么才能解決目前的問題？你的解決方法需要的資源我們是否具備？如果你的方法需要我現在不具備的資源，你能不能在我還沒有“死掉”之前告訴我如何搞定？

    每次我先后問這三個問題，第一個問題100%的戰略家們都告訴我們應該這樣那樣，問第二個問題的時候，90%的人已經不能正常回答，基本上沒有一個人可以經得起第三個問題----通常這個時候，我們只能對視苦笑，說一個字：難！

    （再此我先插一句：如果企業真的沒有思考或想清楚戰略，就直接承認自己還不清楚，沒有關系，繼續摸索思考，沒有任何企業任何時候都一定是“戰略清晰”的。但如果有了問題，不去思考戰略，那就是另一個性質的問題了。）

    我也討厭分析頭頭是道，50、100頁PPT，到了提出執行方案的時候，只有5頁、10頁含糊幾句的“策略建議”，因而“形式主義地”要求任何執行方案的頁數比分析多2-3倍，制定計劃的人必須想清楚，描述清楚具體的做法，而不是讓思想停留于策略、建議。

    在那個時期，我也順著這種注重“戰術”的思路總結了“長征戰術”（具體見文后附錄摘要）。

    但是，無論是我作為乙方的咨詢經歷，還是作為創業者的經歷，都在告訴我：沒有戰略，沒有未來；戰略上沒有清晰的決定，一定會碰到“困境”；只有戰略清晰了，路才會好走。

    先舉一個案例。

    某白酒企業，我們診斷總結企業的問題是：品牌老化、產品老化、營銷保守、企業核心特色（優勢）彰顯不足。

    提出的解決思路是：以其在業內“獨一無二”的產品優勢（技術、口感皆無有匹敵者----不是自封，是真實的）。聚焦在這個特性上，放大產品概念，在優勢市場推出新產品（經銷商渠道支持并樂意合作、成熟市場可以用老產品彌補新品推廣的費用），利用這種新產品、新概念、新操作模式等，制造“品牌復蘇、強勢崛起”這么一個聲勢----再利用這個聲勢向其他“半死半活型市場”進行招商，利用招商的回款投入高端廣告，拉動終端覆蓋與消費動銷，形成一個“正循環”。

    企業認同這種方向，但在實施過程中，由于企業領導層的變動，對這個策略做了修改：將該新產品投放到一個正在下滑的危機型市場，除了渠道費用外不投入品牌廣告的支持。

    盡管如此，憑借廠家多年的客戶基礎，加上客戶認為廠家這次找咨詢公司，是真的要大干一場了，還是很快地實現的近千萬元的銷售，企業的產品庫存也一掃而空。

    但是，我們始終非常痛苦地提醒企業，這只能是權變措施，要盡快回到原有的戰略路徑上，否則不會有可持續的發展。
結果，又一輪人事調整，企業的政策再次變化，一切回到從前：在品牌、渠道、產品都處在搖搖擺擺的狀況下，去追求降低費用、提高毛利。

    我說案例，并沒有指責企業的意思，我們與企業里的合作伙伴都關系良好，企業碰到了一定體制及人事的障礙，只是實在是痛心，甚至有點自責，沒有將戰略意圖堅持到底的能力。

    但是，那些戰略導向清晰的企業又是如何做的呢？

    再舉一個案例，啤酒的：

    如何幫助市場份額占到80%的地產啤酒品牌抵擋“大品牌”（奧運贊助商）的攻擊？

    如何將一個市場分下滑在20%一下的危機市場，快速（6個月）將市場市場提高到45%以上？

    如何將一個因大品牌（中國NO.1）進入而激烈競爭、銷售費用劇增50%的市場，在降低銷售費用的同時，保持市場份額不丟失？

    答案是：精確的市場情況調研與分析，詳細到每條渠道、每家店的銷售狀況，洞察敵我雙方的策略、運營手法、渠道組織、費用投入、投入效果，再基于這些數據，制定清晰的市場策略與計劃。

    結果是：

    防守型市場：搶先在大品牌的奧運宣傳攻勢到來之前，將所有高產出的終端鎖定，在競品開始產品鋪貨及促銷的時候，密切追蹤（在其新產上市15天即第一輪鋪貨完成后，立即進行終端、消費者調研），掌握市場對其新產品的反應，找到競品在產品價值鏈、促銷投入效果上的薄弱環節，進行針對性的圍堵。5個月后，隨著奧運的落幕，2008年的競爭了收官，企業市場份額提升到85%，利潤增加15%，目標競品市場份額由10%下降到7%。

    提升型市場：經過調研及數據分析，發現當地啤酒消費格局很奇怪：啤酒銷量的50%在夜場（卡拉OK、歌廳），餐飲占26%，燒烤店占11%，非現飲占20%。而夜場里前10家的大店占據整體夜場銷量的60%，這里面百威占據80%的份額，百威也因此成為當地啤酒銷量第一品牌，另一品牌因占據了燒烤里的前20家高產出店，獲得了20%的份額。

    面對如此市場結構，按照一般啤酒操作---餐飲、非現飲鋪貨、促銷---的品牌如金星、燕京、珠江等，都是鋪貨時熱鬧一陣，2個月后銷聲匿跡。

    我們的策略是，將夜場里里中型歌廳（約150家）里的高產出店50家鎖定，導入周轉箱產品，增加產品的利差優勢，導入餐飲店（200家），在非現飲里的超市（70家）做堆箱展示。同時還進行了經銷商整改、辦事處整改、業務員整改等管理優化（簡直是“手術”），4個月后，預定的市場覆蓋目標、售點控制目標、銷量目標達成。

    費用優化型市場：銷售人員在這種時候都會玩“狼來了”：費用一控制，市場份額肯定保不住。市場費用當然對支持市場份額有決定作用，但是，有沒有優化的空間呢？都說有。問題是沒有人知道哪些是該花、哪些是不該花的費用？

    我們仍然是基于詳盡的調研數據、及企業內部數據，讓管理層看到真正的問題所在：由于企業沒有建立費用追蹤管理系統，只有費用申請-監督-統計等簡單職能，數據分布在銷售部、督察部、財務部三個部門，三部門數據統計單位（銷售用箱、督察財務用元）、統計方式、處理軟件等無法對接，查任何一個數據都需要較長的時間。