如何“學”好領導力?

領導力建設“由表及里”

世界經理人：您認為企業高管，特別是高層、一把手的領導力，可以靠培訓獲得嗎?還可以通過其他什么方式?

陳嘉文：領導力的建設很難通過一兩次宣講式的培訓達成，改變一個小孩子的行為模式尚且不易，更何況是要改變一個人生經驗豐富、果決自信的企業高管的行為模式。我們的經驗也表明，如同企業一般對自身變革轉型能力過于樂觀一樣，人們也傾向于高估改變自身行為模式的能力。

麥肯錫的行為影響模式包括四個重要要素，也就是說要改變個人的行為模式需要從四個方面來強化保證：榜樣的力量、講故事、制度流程保證和個人技能。

所以相應地，成功的領導力的培養和提升應有外部導師和榜樣的指引，通過“體驗式”的研討學習來促使高管內心“自覺”改變，同時通過系列研討、一對一輔導和網上學習等多種方式和系統流程來提升個人技能和強化保證領導力提升的連續性。

世界經理人： 具體通過哪些體驗式的學習，來促使高管內心“自覺”改變?

陳嘉文：首先是通過體驗式的學習讓他們的內心有改變;第二是一定要有強化機制，這就需要有一個長期的過程。舉個體驗式學習的例子，麥肯錫領導變革論壇中，我們會有視頻分享、真實案例分析、情景模擬，以及結合參與者自身情形進行互動討論等。

世界經理人：很多企業老板和其他高層都參加過很多領導力培訓，可是企業依然缺乏領導力，從您的觀察來看，問題主要出在哪里?如何避免這類問題一而再地發生?

陳嘉文： 領導力提升很容易流于紙上談兵，難以落地。在領導力提升方面，沒有一本絕世兵書( 好的理論框架)，個人領悟修煉更為重要。所以說, 有效的領導能力建設需要讓企業高管在“體驗式學習”中內心“自覺”改變，并通過多種方式和系統流程確保內心改變最終形成一種行為慣性。

另外，領導力培養和提升不是一蹴而就的，而是一個持續長期的過程。在麥肯錫，每個層級的員工，包括全球資深董事，都有自己的導師和相應的領導力培訓體系和機制，我們也希望能為客戶帶去適應中國企業的真正有效的領導力建設。

世界經理人：那么麥肯錫內部的領導力培訓體系是怎樣的，包括導師是如何輔導領導力發展的?

陳嘉文：員工從第一天加入麥肯錫開始，就有一系列的培訓計劃，領導力培訓是其中重要的一部分。比如剛入公司的咨詢師會參加為期一周的領導力培訓，在成為項目經理和全球董事后也有相應的領導力培訓，這是一個非常成體系的培訓項目，確保在工作的每個階段建立需要的領導力。另外一個是導師機制。每個咨詢師都有兩種導師，一種不會評價你的業績，但是你有任何問題，都可以和他交流，他能給你一些非常實用的建議和幫助;另外一種導師負責你的職業發展，會對個人發展給予幫助，提供指導。