有機管理，指的是企業(yè)組織在學長式（君子型）的核心管理者領導下，以使命與文化驅(qū)動為組織發(fā)展的原動力，管理者制定有中心使命、同時隨著環(huán)境變化而有所調(diào)整的戰(zhàn)略，充分調(diào)動員工積極性，在開發(fā)員工潛能的同時實現(xiàn)組織核心目標。
在實行有機管理模式的企業(yè)中，組織與組織成員間是成年人與成年人的關系，組織成員被首先看作是能主動發(fā)展并利用自身人力資本的投資者，組織成員對組織和自己都有職責和義務。核心管理者尊重信任組織成員，鼓勵團隊合作與民主參與，組織構建以網(wǎng)絡式為主，工作評價以成果為導向，員工被視為知識工作者，員工的創(chuàng)造力、創(chuàng)新性被有效激發(fā)，自主管理的特點明顯，以進化型創(chuàng)新為主。
無機管理（Inorganic Management） 有機管理（Organic Management）
官僚型（家長）領導 君子型（學長）領導
以利益驅(qū)動 以使命與文化和成就感來驅(qū)動
階層式組織 網(wǎng)絡式組織
戰(zhàn)略清晰但是獨裁，上層思考清楚，下層貫徹執(zhí)行 戰(zhàn)略有中心使命，但會根據(jù)環(huán)境變化而有所調(diào)整
管理者以決策及分配資源為主 管理者以開發(fā)下屬的潛能為主
命令 民主參與
鼓勵英雄 鼓勵團隊
勞力工作者（卒） 知識工作者（士）
講究形式的平等 講究內(nèi)心的平等、尊重和分享
鞭策與壓力 信任與尊重
改進型創(chuàng)新 進化型創(chuàng)新
利用 探索
百度的有機管理主要由以下幾個部分構成：李彥宏的君子型領導風格，簡單可依賴的百度核心價值觀，進化型創(chuàng)新的發(fā)展路徑，以及有百度特色的用人機制和試錯理論。
君子型領導
5月某天，李彥宏參加了一個由產(chǎn)品副總監(jiān)召集的討論會。像往常一樣，李彥宏在這次會上就像不存在——這個關于百度是否要進入一個新領域并進行投資的討論會幾乎在一種無序的情況下進行。產(chǎn)品副總監(jiān)和其他被邀參會者各自陳述了對進入這個領域的看法，與會者自由發(fā)表意見及理由。
會議進行了將近兩個小時，最后這場看似將要毫無結果的會議在一位百度副總裁拍板下決定“暫不進入該領域”，盡管后來李彥宏又提出可以先和這個領域的某個不錯的公司“合資”試試——但這個想法馬上被一個在電話上參加會議的高管否定。他認為應該先合作一段時間，深入了解一下這個公司，如果有價值再投資，因此應該先“合作”。這是這次會議形成的最終決議。
這樣的會議在百度司空見慣。在百度，討論任何問題，即使是李彥宏的意見，也僅僅是“一己之見”，而不是領導意見。在李彥宏講話過程中，任何人都可以隨時打斷，發(fā)表自己的觀點，或者提出質(zhì)疑。在一些非絕對重要性的問題上，李彥宏的意見常常被否定。但這恰恰被認為非常符合李彥宏推崇的“百度不僅是李彥宏的，更是每一個百度人的”原則。李彥宏和百度的其他管理層也在盡量維護這種學長式的討論氛圍，刻意打破開會時從職位高的人開始發(fā)言的制造企業(yè)傳統(tǒng)，努力減少高職位員工在公司決議上對普通員工的影響。
在他們看來，作為一家知識型公司，百度不應該像傳統(tǒng)制造業(yè)那樣進行家長式的領導；要盡量用網(wǎng)絡式的組織形式去替代那些階層式的組織；用民主參與替代簡單命令；用團隊作戰(zhàn)去替代個人英雄主義。
李彥宏的領導風格是西方特色與中國文化底蘊相結合的風格，這種風格不同于傳統(tǒng)的中國企業(yè)家長式或草莽式領導風格，包括：自省和自律、胸懷和遠見、信任與尊重、專注與專業(yè)、領先與超越。百度的管理、文化都反映了李彥宏的這種領導風格，有人稱李彥宏的領導為“君子型領導”。
在中國古代，“君子”一詞的的本意是從道德層面來講人的。這里提到的的“君子型領導”，是指李彥宏對百度的領導行為具有君子的本質(zhì)。他的領導是基于人性本善，是以君子的風度，自覺地、主動地想把公司發(fā)展好，為社會創(chuàng)造價值。
百度之所以始終能夠根據(jù)用戶需求和市場環(huán)境的變化進行調(diào)整，具有極強的學習能力和適應能力，一個重要前提，就是李彥宏的君子型領導風格。
“簡單可依賴”的核心價值觀
有人說，技術就好比公司的智商，而文化好比公司的情商。智商很高，情商很低，也不能成大事。百度的公司文化在李彥宏的“君子型領導”風格影響下，形成了鮮明特色，最基本的特征就是“簡單可依賴”的核心價值觀。這種“簡單可依賴”，首先指的就是公司內(nèi)部的人際關系。
李彥宏曾經(jīng)解釋過這個詞的含義：“簡單”，就是這個文化沒有很多復雜的人事關系在里面，人和人之間的關系非常簡單，我想說什么就直說好了，大家想做什么就直接去做好了，不需要顧及很多的東西。“可依賴”，就是可信任可托付。作為團隊，人和人之間有很好的信任感，把一件事交給這個人，這個人說“好，我來做”，那我們就放心交給他去做，做出來的東西就是好的、有需求的。有這樣一個團隊，效率就會很高，大家也會很喜歡。
在百度，大家工作比較愉快，沒有什么鉤心斗角，沒有公司政治，每個人都可以放心地把精力花在自己的工作上。不會出現(xiàn)你在前線沖鋒陷陣，有人在背后說你壞話的情況。
“簡單可依賴”的公司文化，使得百度內(nèi)部的人際關系非常簡單，對于李彥宏來說，管理難度就大大降低了。所以李彥宏說：“我雖然是一個技術人員，但到現(xiàn)在還能坐在CEO這個位置上。這并非是我個人管理能力有多強，而是因為公司內(nèi)部關系簡單。”
除了人際關系的層面，百度的“簡單”文化還包括以下層面：遵循公開、公平、公正的辦事原則，用充滿人文關懷的簡單制度、文化以及優(yōu)厚待遇吸引并留住高素質(zhì)的“簡單”人，務實敬業(yè)，積極進取，精誠合作，少說多做，鼓勵創(chuàng)新，容忍失敗，理解用戶的簡單需求，采用簡單管用的方法技術，做出簡單可依賴的產(chǎn)品，通過實現(xiàn)知識的共享來追求人類的真正平等。
很多中國企業(yè)其興也勃焉，其亡也忽焉。內(nèi)部消耗是其中很大的一個問題。我們經(jīng)常看到的企業(yè)文化是江湖文化、山頭文化、后宮文化、官文化、毛文化……企業(yè)內(nèi)部發(fā)生一件事情，往往首先用陰謀論的方法論來解釋。由這種文化來主導的中國企業(yè)往往很難做大做強，功虧一簣的案例時有出現(xiàn)。
“簡單可依賴”的核心價值觀，對于百度的重要性，并不亞于那些技術創(chuàng)新。有人說，一個國家如果不能輸出自己的價值觀，就不能成為一個真正的大國。而一家公司如果不能輸出自己的價值觀，也不可能成為一家真正偉大的企業(yè)。百度的核心價值觀作為百度軟實力的重要組成部分，對其成長發(fā)揮了推動作用。
進化型創(chuàng)新
與傳統(tǒng)企業(yè)相比，李彥宏為百度制定的戰(zhàn)略不是一步到位，而是不斷進化及蛻變得來。百度的發(fā)展壯大過程一直伴隨著和各種對手的競爭博弈，持續(xù)面對的這種生存危機，促使百度不斷加強創(chuàng)新、管理和文化，不斷進化。在競爭過程中，百度不斷在產(chǎn)品、技術、商業(yè)模式上進行創(chuàng)新，這種模式被稱之為“進化型創(chuàng)新”。
百度初創(chuàng)的時候，將自己定位為門戶網(wǎng)站的技術提供商。此時，百度的商業(yè)模式是通過給門戶網(wǎng)站提供搜索技術，獲取服務費用。這個模式一直延續(xù)到2002年。
當發(fā)現(xiàn)給門戶網(wǎng)站提供技術服務難以有較大發(fā)展的時候，百度對自己的商業(yè)模式進行了修正，開始嘗試另外一種商業(yè)模式——給企業(yè)提供軟件，通過出售應用軟件與服務獲得經(jīng)濟回報。這個商業(yè)模式幫助百度度過了艱難的創(chuàng)業(yè)期。但是，這個模式同樣很難讓百度有巨大發(fā)展，于是在找到另外一個更有發(fā)展?jié)摿Φ纳虡I(yè)模式后，給企業(yè)提供軟件的商業(yè)模式在2006年最終終止了。
2001年9月，百度找到了一直持續(xù)到現(xiàn)在的商業(yè)模式——基于競價排名的網(wǎng)絡推廣方式。再后來，百度又先后發(fā)展了另外一些包括品牌專區(qū)在內(nèi)的新的商業(yè)模式。百度的商業(yè)模式是隨著李彥宏等人對互聯(lián)網(wǎng)認識的加深而不斷優(yōu)化的。商業(yè)模式?jīng)]有最好，只有更好，而更好的商業(yè)模式是那些基于公司核心優(yōu)勢、適合公司發(fā)展的，具有巨大發(fā)展?jié)摿Φ内A利方式。
進化論是百度成功的秘訣之一。傳統(tǒng)競爭戰(zhàn)略的制勝原則，是如何把握機會消滅競爭對手，而百度這種動態(tài)競爭戰(zhàn)略的關鍵，是如何把握時機，重新配置自己的企業(yè)資源，不斷建立新的優(yōu)勢。
“Google VS. Baidu”的競爭歷程就是典型。在和谷歌的競爭中，百度的市場份額一路飆升至超過七成。正是激烈競爭壓力的推動，才有了如今的百度：在Google宣布進軍中國前，百度在搜索市場份額不過三成，而當Google進入中國市場以后，百度的市場份額卻一路飆升至超過七成。
谷歌 百度
2002年，Google在中國搜索引擎市場上占有70%以上的市場份額。
2003、2004年，Google通過“金元外交”等方式使國內(nèi)包括新浪、網(wǎng)易在內(nèi)的一大批知名網(wǎng)站從百度轉投Google。
2005年，Google在北京、上海設立了分公司和研發(fā)機構。高薪聘請李開復等人加盟。
2006年，Google公司推出中文版www.google.cn，“谷歌”——Google的全球中文名稱正式發(fā)布。
2007年，谷歌與中國移動、中國網(wǎng)通、迅雷、新浪開始合作，加快本地化進程。
2009年，谷歌搜索請求量份額跌至20%以下，李開復離職。
2010年，谷歌宣布退出中國市場。 2002年，百度“閃電計劃”后各項搜索指標全面領先。
2003年，按流量計算，百度成為全球最大中文搜索引擎。推出“百度貼吧”，搜索引擎進入社區(qū)化時代。
2005年，推出“百度知道”。8月，百度納斯達克上市成功，開創(chuàng)納市IPO首日漲幅紀錄。
2006年，推出“百度百科”。
2007年，日文搜索上線公測。
2008年，宣布“阿拉丁”計劃啟動。
2009年，開始關閉部分競價排名系統(tǒng)，推出搜索推廣專業(yè)版“鳳巢”，百度日本推出無線搜索，開發(fā)“框計算”，與新華社開展戰(zhàn)略合作。
2010年，百度鳳巢成功切換，完成智能手機全平臺布局。
雖然Google已經(jīng)宣布退出中國，但百度已經(jīng)對自己提出了更高的發(fā)展目標——10年后收入增長40倍、做全球最大的媒體平臺、在全球一半以上的市場成為家喻戶曉的品牌。這些目標，正是李彥宏為百度設定的，將推動百度進一步“進化”。
有甄別地引進人才
百度也如同其他高速發(fā)展的知識型公司一樣，正在經(jīng)歷爆發(fā)式增長期都要經(jīng)歷的人才問題。
百度總結自己的“選人”經(jīng)驗為：那些通用類的技能職位可以大膽挖人，例如市場、公關、會計等崗位——每個公司都相通；但是那些技術、產(chǎn)品等位置就需要靠內(nèi)生，從內(nèi)部培養(yǎng)、提拔——就像從自家后院里拔蘿卜一樣，熟悉可靠。
對于如何發(fā)現(xiàn)這些頂尖級人才，李彥宏有自己的秘密武器，就是百度發(fā)現(xiàn)人才的五大法則。
首先是多角度面試。百度引進任何人才，都會計劃 多個同事對候選人進行多角度評估，然后根據(jù)匯總結果進行最終決策。一般情況下，對于中層以上的職位，百度會計劃 8個人左右進行面試，對于高管崗位，則至少計劃 4人進行面試。
第二，背景調(diào)查。這是管理規(guī)范的企業(yè)普遍使用的——通過候選人的直接上級或同事，多方面了解其德與才是否符合百度的要求。
第三，降級錄用。這是百度與很多企業(yè)不同的地方，一般情況下，別的企業(yè)的副總到百度以后只能擔任總監(jiān)職位；別的企業(yè)的總監(jiān)到百度只能擔任高級經(jīng)理的職位。
第四，證明自己。任何人來到百度，只有用實踐結果證明能力以后才能獲得提升。很多公司為了讓員工出去談業(yè)務的時候有個好的身份，隨便給員工某個很好聽的職務名稱。而百度對于給予某人什么樣的職務頭銜十分苛刻和慎重。
第五，循序漸進。職位不但代表著權力，更代表著責任。百度在實踐中鍛煉和培養(yǎng)人才，不斷給予其新的職責，根據(jù)其履行的情況檢驗其能力，職位由低到高，職責由小到大，循序漸進地培養(yǎng)人才。
李彥宏說：“百度能夠發(fā)展到今天，找對了人是一大重要保證。”
試錯理論
這是李彥宏最重要的管理理念之一。在他看來，公司邁出第一步最為重要，新產(chǎn)品出來時總是不完美的，不要期望完美了再推出，可以在推出后一點點發(fā)現(xiàn)問題，一點點改進，在無數(shù)點滴細節(jié)的完善中，逐步趨于完美。
百度從零開始成長到今天，其實就是從不完美到完美的過程。百度推出的第一個版本的搜索引擎，其實存在很多缺陷。對于這樣的產(chǎn)品，到底推還是不推？百度創(chuàng)始人之間存在不同的看法，李彥宏最終拍板——先上線再說。在上線的同時，百度集中技術力量進行攻關，針對出現(xiàn)的問題進行持續(xù)優(yōu)化。目前，百度的搜索系統(tǒng)每日 都有很多改進，每隔幾個月就有一次大的升級。百度就是在這樣不斷的優(yōu)化、升級中，迅速從競爭對手的手里搶過了市場份額，成為世界最大的中文搜索引擎。如果秉承完美之后再推出的心態(tài)，百度可能喪失了市場先機。
李彥宏在實踐中一直奉行他的“試錯理論”，一般采取的是試探性前進的做法，不會貿(mào)然進行大規(guī)模投入，只有在看到比較好的發(fā)展前景的時候才會進行大規(guī)模作戰(zhàn)。互聯(lián)網(wǎng)是一個全新的行業(yè)，搜索又是新行業(yè)中的新事物。很多時候，百度的發(fā)展是沒有太多成功先例參考的，尤其是在中文搜索領域，百度本身就是這個行業(yè)的領先者。作為跑在最前面的企業(yè)，百度在很多時候其實是看不清楚某項業(yè)務的發(fā)展前景的。這時候，李彥宏主張，要勇于試錯，要在摸索、實踐中不斷調(diào)整和提高，直至找到一個完美模式，然后全力以赴。
百度做貼吧、MP3搜索等系列產(chǎn)品，其實就是試錯的過程。盡管大量搜索數(shù)據(jù)已經(jīng)顯示，用戶對這些產(chǎn)品有強烈的需求，但是，事實究竟是什么樣的，只有實踐后才知道。為此，百度先推出了貼吧、MP3搜索等產(chǎn)品，然后根據(jù)用戶的反饋迅速調(diào)整，不斷改善。這些產(chǎn)品最終都取得了巨大的成功。
試錯也有失敗的案例。百度的一位工程師曾提出能不能將搜索結果頁模板的行寬從500像素調(diào)整至600像素。基于用戶電腦配置高低的考慮，李彥宏并沒有馬上投入大規(guī)模的嘗試，但也沒有否決這個提議，而是小批量上線試試，如果用戶體驗確實提升，那流量可能會增加，如果用戶體驗不好，那不做就行了，問題也不大。最后百度選取了10%的用戶，進行了小批量上線嘗試，結果用戶的點擊量不增反降。不用怕，馬上下線就是了。
每當看到總監(jiān)們過于擔心，不敢讓下屬試錯的時候，李彥宏常說：“我們現(xiàn)在還是小孩子，有哪個孩子小的時候不跌跤呢？這就不敢跌跤了，以后長大了，就更加不敢了。小批量試一下，馬上就可以知道結果，知錯就改，有何不可？我覺得，相比損失的那一點點流量，鼓勵工程師有不斷改進的想法和創(chuàng)新意識是更重要的，它會給我們帶來源源不斷的前進動力。”
在百度身上，可以看到一批中國企業(yè)尤其是知識型企業(yè)，管理模式的轉變。從無機管理模式到有機管理模式，兩者之間差異很大。
無機管理是官僚式階層組織，偏向于家長式管理；有機管理是網(wǎng)絡式組織，它是學長式的。無機管理是由盈利方式驅(qū)動的，有機管理是使命感和文化驅(qū)動的。有機管理偏好民主參與，無機管理推崇英雄主義。無機管理適合勞動密集型產(chǎn)業(yè)，有機管理適合知識型產(chǎn)業(yè)。
這些區(qū)別只是初步的總結概括，事實上，有機管理模式并沒有放之四海而皆準的定論。到目前為止，這種模式在很多方面還是探索演進的過程。李彥宏的有機管理模式為后來者提供了有益的借鑒。
Box
李彥宏，百度公司創(chuàng)始人、董事長兼首席執(zhí)行官，全面負責百度公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和運營管理。
創(chuàng)立百度之前，李彥宏已經(jīng)躋身全球最頂尖的搜索引擎工程師行列，其擁有的“超鏈分析”技術專利，是奠定整個現(xiàn)代搜索引擎發(fā)展趨勢和方向的基礎發(fā)明之一。
2000年1月1日，李彥宏在中關村創(chuàng)建了百度公司。2005年8月，百度在美國納斯達克上市，成為全球資本市場最受關注的上市公司之一。在李彥宏領導下，百度不僅擁有優(yōu)秀的搜索引擎技術團隊，同時也擁有優(yōu)秀的管理團隊、產(chǎn)品設計、開發(fā)和維護團隊；在商業(yè)模式方面，同樣具有開創(chuàng)性，對中國企業(yè)分享互聯(lián)網(wǎng)成果起到了積極推動作用。
目前，百度已經(jīng)占據(jù)中文搜索引擎超過7成的市場份額，是全球最大的中文搜索引擎，也是全球跨國公司最多尋求合作的中國公司。隨著百度日本公司的成立，百度加快了走向國際化的步伐。
加多寶
IBM
摩拜單車
vivo\oppo
中興
GOOGLE
