管理這10年：20個關鍵詞

　　實踐多思想少，這是過去十年中國企業管理的真實寫照。

　　這是模仿、神話、詮釋和學習的十年。中國的企業管理者們在過去的十年里，通過各種方式尋找適合于自己企業發展，適應于自己管理的模式，其中的一個途徑就是向西方取經。從我們篩選出來的21世紀第一個十年的二十個管理關鍵詞中，就能夠窺見上述結論。經歷了金融危機之后，事實證明，西方管理思想在危機面前并不那么靈驗，而靈活變通的東方智慧對中國企業而言益處良多。

　　接下來我們需要思考的是，中國什么時候能夠出大量的本土管理思想、本土管理學體系，這些思想和體系能夠幫助中國企業的發展，同時也能夠傳播到全世界。

　　關鍵詞

　　窮爸爸，富爸爸

　　當年影響力

　　持續影響力

　　這并非一本管理類的書籍，不過，卻向企業家們很好地表述了現金流和負債的關系；這并非一本勵志類的書籍，卻讓很多人從中找到了成長的動力。在21世紀之門打開的時候，“窮爸爸，富爸爸”似乎成了躍入眼簾的第一個管理關鍵詞。

　　什么是資產？什么是負債？如何才能達到財務的自由？羅伯特·T.清崎通過講述他的兩位長者——窮爸爸，身為大學教授的生父，富爸爸——善于投資理財的朋友的父親，人生觀、金錢觀、價值觀、投資理念的截然不同，推翻了“高薪=財務自由”的財富法則。

　　書中告訴讀者要分清資產與負債，從容面對個人財富的變化，不要做金錢的奴隸，要讓金錢為我們工作，從而最終達到財務自由的最高境界。這是一本逐步轉變中國人傳統價值觀、金錢觀、人生觀的書。

　　對于中國企業家來說，價值觀重塑的過程伴隨著整個變革 開放而來。上世紀80年代擺脫所有制的羈絆，到90年代姓資還是姓社的討論，再到進入21世紀后企業家原罪的討論。由于中國社會近30年的進步大大超過以往任何一個年代，因此，對于企業家們，甚至是普通百姓來說，如何調整自己的價值觀念變得尤為重要。

　　事實上，《窮爸爸，富爸爸》只是一個開端，它開創了圖書的一個門類，一種表達方式，即是將“做事”與“做人”放到了一個等量齊觀、相輔相成的程度來考量。此后，國內有很多管理學書籍事實上都是從“做人”的角度來談“做事”的方式，這是中國人比較習慣的表達方式。

　　此前，中國傳統的話語情境中，“做人”被放在至高無上的地位，道德的力量凌駕在一切之上。不過，如何在“做人”觀念的指引下將事情做好，把錢賺到，新的工具和新的方法在哪里，這是本書回答的問題。

　　21世紀初，當全球化剛剛露出端倪時，《窮爸爸，富爸爸》只是個開端，全新的財富觀念在此后10年迅速深入到每個人的心坎上，整個社會開始暢快地追求富裕而幸福的生活，再無羞羞答答。

　　而對于后來那些2000年后，并非被“逼出來”的新晉企業家來說，這部書在他們還初出茅廬時，就指出了發展路徑。雖然10年后，很多人質疑其中關于現金流的表述不夠詳細，關于富人的表述不夠確切，不過，這都留待此后無數有關人生規劃和成功學的書籍去彌補了。

　　關鍵詞

　　狼來了

　　當年影響力

　　持續影響力

　　隨著中國加入WTO日益臨近，企業界開始思考一個問題，“狼來了”該怎么辦。

　　外資銀行是否會讓國內的中小銀行無法生存？我國落后的汽車制造業怎么與國外進口產品相抗衡？跨國制藥企業會不會依靠技術優勢進一步在市場形成統治地位？出口加工型企業在加入世貿后，能否維持原先的出口形勢？

　　雖然，在加入WTO　8年后，上述問題都已經獲得了答案，但是在2000年時，當世貿談判正處在艱苦卓絕的階段，企業界對于WTO是一種喜憂參半的心情。

　　根據“2000年中國企業經營者問卷跟蹤調查”：多數企業對WTO條款一知半解，絕大多數企業經營者都很關心WTO相關條款的內容，但是了解程度還不高，大部分是“有些了解”。眾多企業家在2000年高喊“狼來了”，是出于希望政府再次出面解決問題的心態。

　　由于企業家對加入WTO后的種種不確定性無法判斷，“狼來了”背后，是企業希望政府增加信息透明度，健全社會保障機制，理順政企關系和健全市場競爭體系的期盼。

　　例如當時普遍認為，糧、棉、油、糖、羊毛等重要農產品將取消關稅配額管理，農業將遭遇毀滅性打擊。從2000年～2005年（配額完全取消）的5年時間，可謂是“倒計時”。在這種情況下，企業呼喚“狼來了”也就不難理解。

　　國務院發展研究中心副主任陳清泰當時表示，國內企業的一個弱項，就是國際化競爭能力。加入WTO就像一柄雙刃劍，利用得不好，可能會對企業造成危害，使得企業在相當長的時間翻不過身來；反過來，利用得好，會促進我們的經濟迅速發展。

　　事實上，加入WTO對于中國企業最大的挑戰在于，如何按照固定的游戲規則來做事情，，而不是游離在整個體系之外，繼續上演在國內市場中經常出現的“劣幣驅逐良幣”的一套。適應新規則是需要耗費企業大量成本。

　　10年后，雖然中國企業對于WTO規則已經駕輕就熟，不過，真正能夠成功走出去，參與國際競爭的企業還是少數，更多的中國企業還處在簡單的外貿加工階段。而從大量的反傾銷案例可以看出“狼來了”的命題在10年后的今天回望起來，依舊值得深思。

　　關鍵詞

　　杰克·韋爾奇

　　當年影響力

　　持續影響力

　　這一年《杰克·韋爾奇自傳》在國內發行，這位剛剛從通用電氣退下來的前CEO，正在不斷挖掘自己的潛在價值，這本書時至今日已經發行逾300萬冊，可謂是管理界的《哈利·波特》，而杰克·韋爾奇也在中國企業界刮起了一股旋風。

　　從1981年到2001年，杰克·韋爾奇在20年中讓通用電氣的市值達到4500億美元，增長率達30多倍，排名從世界第十位提升到世界第二位。

　　他在擔任公司領導人期間關于不同業務的選擇標準，對于全球化時期跨國公司業務的理解，以及對于公司管理架構扁平化的變革，都讓這位CEO受到了中國企業管理者異乎尋常的追捧。

　　“我最好奇的就是GE的非多元化能夠做得那么好，而且用的還不是子公司的模式。我的總結是，人跟人不同。GE事業部的前提就是杰克·韋爾奇的能力大到什么都能做，每一個行業都能親自去了解、領導和推動。我只能做一般人做的事情。”這是聯想董事局主席柳傳志在談到杰克·韋爾奇時的表述。

　　柳傳志多次生出拜會韋爾奇的念頭，均是抱著朝圣的心理。以韋爾奇的身份、地位，視之為圣賢，心向往之，欲朝之而欣慰的企業家，不在少數。

　　然而，在杰克·韋爾奇火了10年后，他的一些做法也正在被企業界反復討論。首先就是并購，20年間，韋爾奇一共出售了350項業務，收購900項業務，總共花費1500億美元，公司營業額從1981年的250億美元，增加到離職時的1250億美元。

　　通用電氣作為道瓊斯工業指數創立之始，就位列其中的公司，賴以稱道的是持續增長，而不是爆發性增長。迅速將業務擴大到發動機、廣播事業、國防工業、金融服務、運輸系統、醫療系統以及家電產品等極為寬廣的范圍后，讓人懷疑這些業務的可持續性。

　　果不其然，在伊梅爾特接任后，所有通用電氣的業務被整合進5大平臺中，包括塑料、部分家電，甚至廣播電視都一一被出售。在金融危機來臨時，標準普爾破天荒地將通用電氣的評級從AAA下調至AA。

　　事實上，在杰克·韋爾奇領導下，通用電氣迅速的介入或放棄某個行業帶來的最大影響在于，通用電氣已經從一個技術領先的公司，變為各個領域以營銷、商業模式和運營效率見長的公司，這的確是一種成功，但也許并不值得膜拜。

　　關鍵詞

　　走出去

　　當年影響力

　　持續影響力

　　與“狼來了”相對應，“走出去”則是2001年加入WTO前后最為火爆的關鍵詞。很多人將這一年作為我國“走出去”元年。

　　雖然，中央正式提出“走出去”戰略是1998年，當時政府的工作更多集中在戰略框架搭建和基礎政策出臺，而真正開始分步實施“走出去”戰略是從2001年開始，為我國“十五”計劃的第一年。

　　變革 開放以來，我國對外投資都提倡“量力而行”，這與2001年起的積極推動態度有很大區別。歸根結底，“走出去”是以企業為主體而非國家，對于企業來說，當國家政策的指揮棒指向了海外，那么帶來的一連串反應可謂是當年企業界的大事件。

　　2001年至今，“走出去”比較“引進來”成為更為重要的戰略，成為中國企業做大做強的必然趨勢，是企業進行國際競爭，求得長遠發展的必要手段。9年來，中國企業逐步學會了在全球范圍內配置資源、提高生產效率，以獲取持續競爭優勢。

　　農業、紡織、汽車、建筑工程、電信等多個行業開始將發展方向有意識地調向國外。就在第二年，上海汽車斥巨資購入大宇汽車的股份；緊接著，中國網通與亞洲全球電信達成收購協議，成為首家并購海外公司的中國電信企業。此后，包括聯想、中海油等均開始對外發起收購。

　　“走出去”戰略將我國對外投資徹底升級，原先，我國企業的對外戰略集中在商品輸出層次，主要涉及貨物貿易、服務貿易、技術貿易以及承包勞務等；自2001年后，進入到第二個層次，即資本輸出，主要是指對外直接投資（或稱為境外投資）。

　　雖然此后國內企業的海外發展歷程充滿曲折，但對于“走出去”還不到10年的中國企業來說，已經算是成績斐然，為我國在世界經濟中成為真正舉足輕重的大國奠定了基礎；同時，海外市場，國際需求，也成為國內企業發展戰略中必然考量的因素。