不確定環(huán)境下的領(lǐng)導(dǎo)力：應(yīng)變、適應(yīng)、維持

在一個經(jīng)濟波動和動蕩度都達(dá)到前所未有程度的世界里，領(lǐng)導(dǎo)者正在經(jīng)歷和創(chuàng)造著歷史，對于他們來說，壓力空前，機遇也“生逢其時”，“領(lǐng)導(dǎo)者在短期內(nèi)，要有應(yīng)變不確定性和變化的能力。其次，他們必須有良好的適應(yīng)能力，并且要有能力在短期業(yè)績?nèi)〉煤烷L期目標(biāo)構(gòu)建之間尋求一個平衡。第三，是要維持企業(yè)發(fā)展和業(yè)績增長方面的動力。” 在接受《第一財經(jīng)日報》獨家專訪時，全球性管理咨詢公司波士頓咨詢公司（BCG）全球總裁兼首席執(zhí)行官李瑞麒（Richard I. Lesser）認(rèn)為，應(yīng)變、適應(yīng)和維持三大能力，確保了領(lǐng)導(dǎo)者能夠應(yīng)對挑戰(zhàn)。

第一財經(jīng)日報：今天，在不確定環(huán)境中，CEO們既在經(jīng)歷又在創(chuàng)造著歷史。怎樣去看待他們所面臨的不確定的環(huán)境？

李瑞麒：我們現(xiàn)在生活在一個經(jīng)濟波動和動蕩程度都前所未有的一個世界，同時，全球的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)也在發(fā)生著轉(zhuǎn)移。這個轉(zhuǎn)移主要體現(xiàn)在兩個方面：第一個就是經(jīng)濟發(fā)展的轉(zhuǎn)移：200年前，世界經(jīng)濟主要由西歐、日本、美國等這些老牌資本主義國家所操控。但現(xiàn)在，新興國家，包括亞洲、拉美，已經(jīng)走進了經(jīng)濟發(fā)展的歷史舞臺；另一方面就是技術(shù)革新帶來的長期影響：技術(shù)上的變革正在極大地改變著社會的經(jīng)濟活動，同時為消費者和企業(yè)創(chuàng)造了新的機遇。

日報：對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，不確定環(huán)境帶來的挑戰(zhàn)是什么？

李瑞麒：領(lǐng)導(dǎo)者在短期內(nèi)，要有應(yīng)變不確定性和變化的能力。其次，他們必須有良好的適應(yīng)能力，并且要有能力在短期業(yè)績?nèi)〉煤烷L期目標(biāo)構(gòu)建之間尋求一個平衡。第三，是要維持企業(yè)發(fā)展和業(yè)績增長方面的動力。我認(rèn)為在這種經(jīng)濟環(huán)境下，這三點對于領(lǐng)導(dǎo)者們來說是最重要的挑戰(zhàn)。

日報：我注意到你使用了短期業(yè)績?nèi)〉煤烷L期目標(biāo)構(gòu)建，那么如何實現(xiàn)這兩者之間的平衡？

李瑞麒：主要有兩點：首先也是最重要的一點是，領(lǐng)導(dǎo)者要專注于如何保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢，要專注于讓企業(yè)在長期的競爭中取得勝利，同時要確保即便有越來越多的競爭者出現(xiàn)，企業(yè)也會保持自己的競爭優(yōu)勢。

第二就是領(lǐng)導(dǎo)者必須要知道利益相關(guān)者要在股東之上。的確，為股東繼續(xù)創(chuàng)造更多的價值很重要。但更重要的是認(rèn)知到來自利益相關(guān)者的壓力。這些利益相關(guān)者包括更廣泛的社區(qū)、所服務(wù)的客戶群以及公司內(nèi)部的員工隊伍等。確保我們多個利益相關(guān)方都得到滿意的服務(wù)，這才能推動企業(yè)向前發(fā)展。

日報：這是否意味著對領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)和能力提出了更高的要求？

李瑞麒：的確，信息透明度的提升讓我們對領(lǐng)導(dǎo)者提出了更高的要求。以往你可以對一群人使用一種表達(dá)方式，對另外一群人采取另一種表達(dá)方式，而現(xiàn)在我們擁有高度持續(xù)一致的信息流和更透明的環(huán)境，企業(yè)的信息分享方式和經(jīng)營方式都要與之相匹配。

領(lǐng)導(dǎo)者因此要做到：第一，擁有技術(shù)上的能力，這是最基本的能力。第二，擁有適應(yīng)新的競爭環(huán)境的兩大能力，即其一，了解整個商業(yè)前景，有更廣泛的能力去應(yīng)對；其二，有管理多個利益相關(guān)方的能力，確保企業(yè)能和利益相關(guān)方進行有效的溝通。

日報：技術(shù)能力比較容易理解，另外，你使用了“適應(yīng)新的競爭環(huán)境”這個概念，它意味著什么？

李瑞麒：比如，現(xiàn)在中國企業(yè)的全球化步伐加劇，我們就需要了解中國的市場需求。也就是說，這要求領(lǐng)導(dǎo)者要了解如何在不同的市場環(huán)境下取得勝利。市場環(huán)境的不同會導(dǎo)致競爭環(huán)境、社會需求的不同。以往企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者只需要了解本土的市場就可以制勝。但是，現(xiàn)在競爭的觸角更加全球化，領(lǐng)導(dǎo)者面對著不同的市場和企業(yè)預(yù)期。

同時，對領(lǐng)導(dǎo)人才的培養(yǎng)也提出了新的要求。這就是要確保高潛力的員工盡早接觸不同的業(yè)務(wù)和市場，有機會提早培養(yǎng)他們更廣泛全面的思考才能，而不是等到他們成為CEO時才經(jīng)歷這些。

日報：你剛剛提及了內(nèi)部晉升的問題，最近有分析認(rèn)為，企業(yè)的CEO的更迭周期變長，新CEO們大多來自于企業(yè)內(nèi)部，這似乎與你的觀點有不謀而合之處，你如何評價這一現(xiàn)象？

李瑞麒：首先，我認(rèn)為更迭周期變長是比較好的現(xiàn)象。因為CEO經(jīng)營策略對公司的影響需要一段時間才能體現(xiàn)，因此我們需要CEO有長期的方向和定位。如果CEO們認(rèn)為自己的任職期很短，他們也許會著力于尋求短期業(yè)績的最大化，而不是專注于企業(yè)的長期發(fā)展。CEO任職時間長，有助于推動業(yè)務(wù)重心的持續(xù)發(fā)展。

其次，我認(rèn)為內(nèi)部提升也是非常好的現(xiàn)象。每個公司都有不同的企業(yè)遺傳要素和氛圍，內(nèi)部員工的優(yōu)勢在于，對所處企業(yè)的獨特性能有更好的了解。同時，內(nèi)部的晉升讓一些中堅力量能夠看到，如果他們表現(xiàn)優(yōu)秀，也有機會晉升并且建立強大的團隊。這讓其他員工對自己在本公司的發(fā)展有更多信心，起到了激勵作用。

日報：在你看來，一名CEO如何從內(nèi)部源源不斷地獲得動力去推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展？

李瑞麒：一是大力對人才進行投資，去吸引、發(fā)展、挽留最優(yōu)秀的人才。讓這些人才能夠接觸到更廣泛的業(yè)務(wù)和地區(qū)市場。

二是擁有非常清晰的目標(biāo)和愿景，不僅僅體現(xiàn)在發(fā)展上，還要體現(xiàn)在整個運營方式上。

三是擁有開放性的視野，關(guān)注市場和所在的客戶，而不是拘泥于內(nèi)部的發(fā)展和政治問題。

四是要不斷適應(yīng)新的發(fā)展，嘗試新事物，擁有學(xué)習(xí)新事物的熱情，而不是故步自封，原地不動。

日報：今天CEO們需要適應(yīng)怎樣的角色？

李瑞麒：CEO主要的工作就是不斷推動變化，產(chǎn)出新想法與新事物，且要達(dá)到催化劑的作用。