楊百寅：不確定性與活性知識

老子說，“道生一，一生二，三生萬物”。我的“不確定性與活性知識”這個題目，也是從講一分為三的理論體系展開：為何不確定性如此重要？如何認識不確定性？如何應對不確定性？

最近幾年來，不確定性成為學界、業界比較關注的主題。很多人都說現在正處于VUCA時代，V表示異變性或波動性，表明事物并不是線性的，是波動的、容易變化的；U表示不確定性；C是復雜性；A是模糊性。VUCA時代，我們面臨時代前所未來的異變，變化節奏越來越快，波動性越來越快；不確定是說我們不知道下一步會往哪走；復雜性意味著每件事情都會影響我們，很多事情交織在一起難以理解；模糊性表示關系不確定、不明確。因此，怎么認識VUCA時代，怎么認識它的不確定性，對我們來說，變得非常重要。

相對來說，只要掌握了變化波動的規律，異變性或者波動性更容易應對一些。事情可能變好、有可能變壞，或者變高變低，但是有規律。比如，剛才白重恩院長給我們分享的中國經濟大的周期性，會說明我們現在是處于低谷還是上升時期。掌握這個規律，我們可以來應對什么時候可以投資，什么行業適合投資？波動性是我們人類多多少少可以掌握規律，從而應對變化。

模糊性是由于事物屬性劃分不明，而引起判斷的不確定性。換句話說，我們對世界認識之所以模糊，是因為我們難以辨別好壞，難以分清正面、負面。模糊性也是由于認識不確定性引起的。由于政策的不確定性、世界環境的不確定性，導致企業家認識模糊不愿意投資。在VUCA四個因素中，不確定性是最難應對、最具有挑戰性的因素。

在VUCA的這四個因素中，我認為復雜性和不確定性最為關鍵。我們可以把復雜性和不確定性作為坐標圖中的兩個坐標來進行認識，橫坐標是復雜性，縱坐標是不確定性。在這個坐標圖中，第一象限是那些相對確定、相對簡單的事情；第二象限是相對確定、但復雜的事情；第三象限是相對簡單、但不確定的事情；最具挑戰的是第四象限那些既不確定、又復雜的事情。

世界上那些相對簡單、確定的事情，我們可以找實干家去做。

科學家解決的是相對確定的復雜性問題。比如，中國是第五個核大國，我們于1964年造出第一個原子彈，之前分別有美國、前蘇聯、英國、法國造出了原子彈。原子彈遲早能做出來，這是確定性的事情，只是相對復雜而已。聰明的人解決復雜的問題就是科學家承擔的責任。

賣茶葉蛋卻是簡單、但不確定的事情。投一億或一千萬搞養雞場很有可能血本無歸，因為現在養雞希望不大。但養豬還是有希望的，因為今年豬肉價格上漲。但是，假如因為今年豬價上漲，大家都去投資養豬，那么明年豬價或許會下跌而說不定造成投資養豬的企業家血本無歸。這就是不確定性，生意人解決是相對簡單的不確定性事情。所以賣茶葉蛋和造原子彈沒有可比性。

仍以造原子彈為例來說明什么是不確定、又復雜的事情。我們的鄰居北朝鮮經濟欠發達，老百姓可能吃不上飯，但是能造出原子彈造，這是相對確定的事情。北朝鮮原子彈有多大，導彈射程有多遠，我估計中國情報機構知道八九不離十，美國總統也多少應該知道北朝鮮的核武器能力。但是“金三胖”被號稱為全球最厲害的80后，他為什么能夠調動世界上最大兩個國家的領導人接待他到訪或韓國邊境訪問會見他？這是因為美國總統不知道，咱們也不知道，包括日本首相也不知道，北朝鮮的導彈會往東打還是往西打，這是不確定性。所以，不確定性和復雜性高的這個象限內的事情最具挑戰性。政治家和企業家要學會處理的就是這種既不確定又復雜的問題。

這個分析框架對企業家來說有什么現實意義和價值呢？我覺得企業家可以藉由這個分析框架，把企業各部門要做的事情做個分析和分類。企業要做很多事情，有些事情是簡單、確定的事情，比如說車間生產的東西，車間主任這個實干家就能解決實際中比較簡單又確定的事情；那些比較復雜、但確定的事情，需要聘請科學家或學者或與大學合作，來解決這些復雜的問題；那些不確定的、但可能簡單的事情，應交給那些市場信息部門、市場營銷人員、戰略規劃部門等，把這些不確定性變成確定的東西；而作為企業家的一家之主，需要處理則是那些既復雜、又不確定的事情。企業家需要把握企業的整體發展趨勢，將不確定性變成確定的東西，把復雜問題簡單化。

文化管理方面大師吉爾特·霍夫斯泰德（Geert Hofstede）在研究世界上各種文化的時候發現，不確定性規避是一個重要文化指標，是區別各種社會差異的一個特別重要的維度。所謂不確定性規避，是指一個社會感受到的不確定性和模糊情境的威脅程度。很多人試圖建立正式的規則，來規避這個不確定性。有些文化相信絕對知識可以規避這種情境，比較不能容忍人們偏離自己的觀點和行為。比如，日本就是不確定性規避程度很高社會。他們通過建立制度、建立規則來發現規律和規避不確定性。所以，日本的全面質量管理和終身雇傭制，能夠很好地在日本社會推行開來。美國則是一個不確定性規避程度較低的社會，中國也是對不確定性規避程度較低的社會，中國人能夠接受不確定性。

總的來說，不確定性和復雜性人類面臨最重要的挑戰。但人類往往非常厭惡不確定性。

不確定性是人類認識世界過程中間遇到的難題。但我們如果能夠將這個難題化解，就會變成相對容易。這就與我們認識這個世界的方法論相關。

有三種世界觀來幫助我們認識世界。

第一種是科學主義。科學主義認為現實世界客觀存在，現實世界完全可以被認識。我們應該利用掌握的知識和規律，應用科技、經濟、管理等等各方面知識來認識世界、改造世界、創造財富，為人類所服務。牛頓的經典力學，泰勒的科學管理，經濟學中的經濟預測和周期等，都是基于科學主義的世界觀。科學主義假定世界是有規律的，我們的目的是掌握這個規律中的有關知識，使之為我們所服務。比如，企業生產多少東西賣出去才能賺錢，生產多了賣不了、或生產少了都有可能讓企業虧錢。通過科學方法預測未來，這就是科學主義認識世界、認識不確定性的方式。

第二種是詮釋主義。詮釋主義認為現實世界的確客觀存在，但是現實世界不可能完全被我們所認識，我們只能去無限逼近他。中國古代的道家哲學有點像詮釋主義的觀點，儒家有點像科學主義的觀點。儒家是要通過認識世界從而建立有序的社會秩序，道家說你不可能全部了解這個世界因而所謂的秩序是無益的，因為這個秩序是不斷變化，我們生命是有限的。莊子說：“吾生也有涯，而知也無涯。以有涯隨無涯，殆已！”世界不斷變化，世界無窮大，變化規律也無窮，我們怎么認識這個世界？所以，企業家不能是什么事情都想好以后再去干事情。我們只能邊干邊學，邊學邊做。所以有的人主張企業家要不斷嘗試、積極探索、隨機應變、靈活機動。“領先一步是先進,領先三步是先烈!”這句話就是對此現象的鮮明總結。中國人的“悟性”可以看作是詮釋主義的一種。企業家對市場的悟性比我們學者悟性強，學者賺不了錢，企業家就能賺錢。有一個著名企業家說過這個話：“清華北大不如膽大”，他知道現實生活中，企業市場、消費者需求，整個經濟形勢、特朗普的喜怒哀樂都會影響我們，不確定因素太多了，我們只能嘗試。中國企業家經常說要掌握節奏，不能走得太快太早，因為走早了可能成為先烈。所以，企業家往往是邊干邊學來感悟這個世界，動態的跟世界發生關系，這有點類似量子力學的思想。

第三種是建構主義。建構主義認為現實世界是相對存在的，世界是我們構建起來的，現實社會是人為倡導、主觀構建。建構主義最有名的例子是喬布斯。我手上拿的這個玩意叫啥？手機！99.99%人都說是手機，但對喬布斯而言，這是一個電子綜合體。蘋果并不是第一家生產手機的企業，也不是最牛的手機生產企業。摩托羅拉比他牛，諾基亞比他牛。當諾基亞把照相機放到手機里面去的時候，喬布斯動心了。心決定這個世界，他在打坐、領悟、體驗、歸零以后，想要創作一個東西改變世界，這不是手機，這是一個電子綜合體。是電子地圖，是電子商城，是電子管家，是電子縮合媒體……

我們認識世界有三種途徑。

第一個是通過科學主義來掌握理性知識，掌握規律，掌握原理，掌握理論。在座的不少是MBA同學、EMBA同學，還有不少讀博士學位的同學，我們都是學習理論、掌握理性知識來改造世界。但是理性知識有局限性，因為理性知識脫離現實，理性知識規律也可能不符合現實。比如，牛頓力學很理性很科學，但在微觀量子世界里，牛頓的經典力學卻沒法解釋通。理論也都有他的局限性，牛頓力學理論的局限性，在于它只適用于宏觀低速運動物體的運動規律。

第二個是通過詮釋主義來掌握感性知識，感悟和體驗這個世界。

第三個是通過建構主義來掌握活性知識。活性知識是對于事物重要性和事物價值性的認識，你的心態決定你對價值的認識，決定你怎么去看世界乃至于倡導世界。喬布斯掌握的就是這個活性知識。

所以，分別有科學主義、詮釋主義和構建主義，來認識不確定性。這三方面，分別對應人類掌握的理性知識、感性知識和活性知識。有興趣的朋友可以閱讀我的專著《定力》，加深對活性知識的理解。

給大家提供認識世界的認識論，就是為了讓我們有正確的應對不確定性的態度和方法。

第一，我們要端正心態，坦然面對不確定性。從小到大，我們都希望工作生活在確定的游戲規則中，在確定的世界中，在簡單的環境中來運營這個世界。但是，當我們認識到不確定性是真實存在，而且我們有認識不確定性的世界觀和知識論之后，我們就要坦然接受這個不確定性，端正心態，不焦慮，不憂慮。

第二，我們要掌握大勢，認識和掌握外部世界的規律，把不確定性變成確定性。比如經濟周期，世界發展，黨中央文件談及的新常態概念等等，這些都是我們企業家認識外部世界發展規律、掌握外部世界規律的重要途徑。

第三，我們要練好內功。企業內部競爭力一定要客觀分析自己的優勢劣勢，長處短處，提升自己競爭力應對外部不確定性。舉個例子，中醫中藥是在中國產生，日本人叫漢方。了解世界醫藥大局的人都知道，日本企業把漢方做到極致，風靡世界，日本人把中成藥在世界上發揚光大。中國企業一定要學習日本企業家的創新進取，以提升競爭力來應對不確定性，練好這種把產品和服務做成極致的內功。