杜邦式“買賣”：耄耋公司抗衰記

2013年3月，華爾街沒有等到柯愛倫的“驚喜”。

在實(shí)現(xiàn)連續(xù)兩年超越華爾街預(yù)期的快速增長后，杜邦公司（DuPont，股票代碼：DD）在2012年的營業(yè)額同比增長3%至348億美元的同時(shí)，每股收益（簡稱EPS）同比下滑6%。即便如此，杜邦公司CEO柯愛倫依然實(shí)現(xiàn)她在四年前制定的雄心勃勃的增長計(jì)劃——她在2009年底出人意料地宣稱，以2009年的數(shù)據(jù)為基數(shù)，2010到2012年杜邦要實(shí)現(xiàn)營業(yè)額年均復(fù)合增長率達(dá)到10%，每股收益的年均復(fù)合增長率達(dá)到20%。以杜邦2009年1.87美元（注：杜邦在2013年修改其會計(jì)政策，影響其運(yùn)營利潤數(shù)值。未修改前2009年EPS為1.92美元）。EPS為基數(shù)，那意味著2012年杜邦的EPS至少要達(dá)到3.23美元（若以1.92為基準(zhǔn)，則要達(dá)到3.32美元）。

得益于過去兩年的強(qiáng)勁增長，即便遭遇增長乏勁和利潤下滑，2012年杜邦每股收益依然維持在3.33美元。杜邦的股價(jià)從2008年底的25美元，重返50美元以上。財(cái)務(wù)報(bào)表上的八大業(yè)務(wù)中農(nóng)業(yè)、健康與營養(yǎng)以及工業(yè)生物科技業(yè)務(wù)，成為增長的引擎，它們也是2012年杜邦沒有出現(xiàn)業(yè)績下滑的三項(xiàng)業(yè)務(wù)。這些業(yè)務(wù)是前任CEO賀利得留給柯愛倫的“遺產(chǎn)”。

另一個(gè)杜邦

柯愛倫的前任賀利得是一個(gè)英俊的田納西人，在2008年9月將首席執(zhí)行官職務(wù)交予柯愛倫之前，賀利得在首席執(zhí)行官位置上已經(jīng)呆了整整10年。《財(cái)富》雜志曾經(jīng)報(bào)道稱，在杜邦內(nèi)部賀利得有時(shí)被視為“理想主義者”。他用了10年時(shí)間，幾乎再造了一個(gè)杜邦。

賀利得一直致力于創(chuàng)建一家可持續(xù)公司，他想讓杜邦的業(yè)務(wù)免于受石油等化石能源周期波動的影響。杜邦成立于1802年，在它發(fā)展的第一個(gè)百年期間，它是一家制造和 銷售 黑火藥的公司，受益于發(fā)生在美國以及歐洲的戰(zhàn)爭。1903年，這家公司設(shè)立了中央實(shí)驗(yàn)站，開始轉(zhuǎn)型研發(fā)和制造工業(yè)化學(xué)品。這期間，它從傳統(tǒng)燃料化石能源，即石油中提煉、生產(chǎn)諸如尼龍等聚合物。一些新材料的發(fā)明讓杜邦聲名顯赫，令女士們瘋狂的尼龍絲襪就是代表。

20世紀(jì)后期，石油危機(jī)令杜邦陷入利潤和經(jīng)營的大幅波動期。杜邦開始尋找可持續(xù)增長的替代品。過去50年間，這家公司有9任CEO，賀利得是最熱衷于開發(fā)新大陸的CEO。他將視線落在工業(yè)生物科技。理論上說，由于消耗的是可再生原料，工業(yè)生物科技可以使人類擺脫燃料化石能源耗盡的困境。

他曾與孟山都接觸商談合并事宜，2000年，杜邦用一種名為3GT的技術(shù)，從生物質(zhì)中生產(chǎn)出一種纖維，不久后就轉(zhuǎn)向了一些出人意料的收購和出售業(yè)務(wù)。杜邦相繼出售：大陸石油公司（Conoco），制藥企業(yè)，以及公司神圣的核心業(yè)務(wù)——尼龍和紡織（出售業(yè)務(wù)金額達(dá)60億美金的英威達(dá)）。取而代之的是投資或者收購而來的：種子生產(chǎn)商先鋒良種公司（Pioneer），生產(chǎn)大豆蛋白的舒萊，位于田納西州的生物基材料基地等。賀利得的CFO Jeffrey表示從1997年到2004年的8年時(shí)間，杜邦買賣業(yè)務(wù)的金額達(dá)到600億美元。

杜邦借助它們進(jìn)入到一個(gè)全新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域——農(nóng)業(yè)與營養(yǎng)（包括現(xiàn)在的農(nóng)業(yè)、營養(yǎng)與健康事業(yè)部）。2002年，賀利得將“農(nóng)業(yè)與營養(yǎng)”定為當(dāng)時(shí)的五大“增長平臺”之一（另外四個(gè)分別是：安全與防護(hù)業(yè)務(wù)，柯愛倫一手創(chuàng)建了這個(gè)平臺；涂層與顏料技術(shù)，包括汽車面漆；電子與通訊技術(shù)，其中包括太陽能電池板的組件材料；以及高性能材料，如樹脂和層壓玻璃）。

賀利得推動公司發(fā)生了如此翻天覆地的變化，但投資人并不領(lǐng)情。雖然糧食價(jià)格開始連年上漲，但以先鋒種業(yè)為核心的農(nóng)業(yè)業(yè)務(wù)，難以避免自然氣候和全球糧食價(jià)格波動的影響。油頁巖技術(shù)的日趨成熟，緩解了美國人的高油價(jià)焦慮。樂觀的美國人又有了可供揮霍的低價(jià)能源。這會影響工業(yè)生物科技的商業(yè)化。根據(jù)杜邦的計(jì)劃，生物乙醇生產(chǎn)技術(shù)的商業(yè)化將始于2013年，問題是如若油價(jià)上漲的預(yù)期消失了，生物乙醇較之傳統(tǒng)制法乙醇有著明顯的價(jià)格劣勢時(shí)，此項(xiàng)技術(shù)購買者的心理價(jià)位又會發(fā)生怎樣的變化？對于這個(gè)問題，杜邦公司負(fù)責(zé)應(yīng)用生物科技的執(zhí)行副總裁兼首席創(chuàng)新官唐樂年（Thomas M. Connelly Jr.）認(rèn)為政府會扶持這項(xiàng)新技術(shù)，就像過去幾年支持光伏產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

即便是最具遠(yuǎn)見卓識的投資者，也是厭惡創(chuàng)新衍生的不確定性。在賀利得擔(dān)任首席執(zhí)行官的近11年間，杜邦公司的股價(jià)從57美元緩慢下跌，2008年的金融危機(jī)加大了跌幅，杜邦股價(jià)跌落到25美元。豐厚的股息（一個(gè)多世紀(jì)以來杜邦從未漏過一次股息分配）部分緩解了股價(jià)下跌帶來的損害，但并不足以治愈傷痛。

跟隨者的魄力

跟隨還是調(diào)整，身為繼任者，柯愛倫需要思考。

柯愛倫的選擇是順著“賀利得大道”，繼續(xù)奔跑，這種決策不難從三項(xiàng)新“買賣”看出。

第一筆交易是2011年杜邦決定斥資70億美金收購丹麥的丹尼斯克公司。后者是全球最大的食品配料和全球第二大工業(yè)酶制劑公司，丹尼斯克旗下的杰能科（Genencor）是生物乙醇生產(chǎn)過程中主要的酶制劑提供商。“現(xiàn)在杜邦成了全球唯一一家能夠提供生物乙醇整套生產(chǎn)解決方案的公司”，唐樂年認(rèn)為并購丹尼斯克進(jìn)一步強(qiáng)化杜邦在工業(yè)生物科技的領(lǐng)先地位。

“在收購丹尼斯克之前，我們跟他們在青霉素乙醇領(lǐng)域的一個(gè)部門已經(jīng)合作了很多年。丹尼斯克和我們的業(yè)務(wù)是非常匹配的，他和我們的戰(zhàn)略選擇也非常一致，無論是食品配料，還是工業(yè)用的生物產(chǎn)品都很匹配。”杜邦公司負(fù)責(zé)農(nóng)業(yè)與營養(yǎng)相關(guān)業(yè)務(wù)的執(zhí)行副總裁詹博瑞說。

并購丹尼斯克，令杜邦得以從農(nóng)業(yè)與營養(yǎng)平臺下分拆出一個(gè)新的名為“營養(yǎng)和健康”的部門，后者把杜邦原有的營養(yǎng)和健康業(yè)務(wù)和丹尼斯克的食品配料業(yè)務(wù)合并在一起。同時(shí)，杜邦的應(yīng)用生物科學(xué)業(yè)務(wù)與丹尼斯克旗下的酶業(yè)務(wù)合并在一起。

第二個(gè)收購標(biāo)的是舒萊。2012年5月，杜邦公司宣布從邦基公司（Bunge）購入大豆原料食品配料領(lǐng)導(dǎo)者舒萊公司的全部股權(quán)。此前，杜邦公司擁有該合資公司72%的股權(quán)，邦基公司則擁有另外的28%。當(dāng)時(shí)詹博瑞正在領(lǐng)導(dǎo)杜邦全球“農(nóng)業(yè)與營養(yǎng)”平臺，玉米與大豆是杜邦農(nóng)業(yè)的兩項(xiàng)重點(diǎn)，“舒萊公司在大豆領(lǐng)域內(nèi)專業(yè)的科技優(yōu)勢和市場領(lǐng)導(dǎo)地位，對于我們通過提高食物質(zhì)量和數(shù)量養(yǎng)育全球激增人口的整體計(jì)劃至關(guān)重要。” 詹博瑞強(qiáng)調(diào)。

舒萊公司總部位于美國密蘇里州圣路易斯，作為一家全球性的公司，舒萊在大豆蛋白的研究、銷售上名列前茅，年銷售額超過10億美元。舒萊主要產(chǎn)品是大豆分離蛋白、大豆?jié)饪s蛋白以及植物組織蛋白、卵磷脂和濃縮異黃酮，這些大多是一些食品的添加成分。

詹博瑞認(rèn)為，今后不到10年，全球?qū)?0億人口成為新型的中產(chǎn)階級。到2023年，全球中產(chǎn)階級的人數(shù)將達(dá)到30億。“當(dāng)人們的收入超過一定水準(zhǔn)后，就會期待在膳食結(jié)構(gòu)中有更多樣的選擇，同時(shí)他們也會需求更多動物蛋白。所以現(xiàn)在的問題不光是關(guān)注卡路里的攝入，更多的是關(guān)注營養(yǎng)問題。”

第三筆交易是在2012年8月，杜邦以49億美金的價(jià)格，出售主要應(yīng)用于車身的高性能涂料業(yè)務(wù)，接盤者是 私募 股權(quán)基金凱雷集團(tuán)。

杜邦的高性能涂料部門是全球汽車業(yè)最大的油漆和表面處理劑供應(yīng)商之一。 去年該部門的銷售額達(dá)到了43億美元，在截至6月30日的六個(gè)月中，該部門實(shí)現(xiàn)營收21億美元。這段時(shí)間內(nèi)產(chǎn)品價(jià)格的上漲彌補(bǔ)了銷量的小幅下跌。

就像英威達(dá)一樣，高性能涂料業(yè)務(wù)的出售，再次讓人大跌眼鏡。杜邦給出的理由，正如其執(zhí)行副總裁馬維諾所說的，“我們決定出售高性能涂料，是因?yàn)槲覀儺?dāng)時(shí)已經(jīng)不知道怎么能夠用科技再去發(fā)展這一塊業(yè)務(wù)。我們衡量一個(gè)業(yè)務(wù)（去留）就是要看如何能夠通過加大科技的投入，讓它做得更好。”

而當(dāng)一項(xiàng)業(yè)務(wù)或者產(chǎn)品線發(fā)展到無法再依靠杜邦的技術(shù)實(shí)現(xiàn)新的跨越時(shí)，杜邦往往會考慮結(jié)束這部分業(yè)務(wù)從而專注更有生命力的核心業(yè)務(wù)。比如高性能涂料，馬維諾表示，在出售前杜邦給了業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)非常清晰的業(yè)績指標(biāo)，他們在改善這個(gè)業(yè)務(wù)品質(zhì)方面有了很大的進(jìn)展。但是長期看來，這部分業(yè)務(wù)還是無法達(dá)到公司對它的期望，“所以從長期來看，為了這個(gè)業(yè)務(wù)好，為了做這塊業(yè)務(wù)的人好，我們不如把它轉(zhuǎn)給對它投資方式不同的人來經(jīng)營。”

杜邦決定將出售高性能涂料的收益，投入到它認(rèn)為更有利可圖和高增長的領(lǐng)域。“很多人喜歡抓住過去不放，但杜邦一直喜歡抓住未來。” 柯愛倫有些感慨。

6月初，柯愛倫帶著她的高管團(tuán)隊(duì)，出現(xiàn)在 北京 ，他們要趕往成都參加財(cái)富全球 論壇 。短暫停留在北京的時(shí)間里，他們見了不同的政府官員、媒體和內(nèi)部員工。柯愛倫的團(tuán)隊(duì)就像復(fù)讀機(jī)一樣反復(fù)強(qiáng)調(diào)：杜邦所做的不過是貼合了“全球正面臨的三大發(fā)展趨勢”：食物保障、能源供應(yīng)和人與環(huán)境保護(hù)，它們對應(yīng)的正是新世紀(jì)杜邦的三大業(yè)務(wù)支柱：農(nóng)業(yè)與食品、工業(yè)生物科技以及新型防護(hù)業(yè)務(wù)，三大業(yè)務(wù)吸納了杜邦85%的研發(fā)投入。

執(zhí)行女王

柯愛倫需要做的不僅僅是跟隨，她還需要恢復(fù)這家公司的聲望。杜邦擁有美國商界最豐富的歷史，并在很長的時(shí)間內(nèi)，被視為美國最杰出也是最具創(chuàng)新精神的公司。經(jīng)過十年再造，再有耐心的投資者都希望看到它呈現(xiàn)與之匹配的財(cái)務(wù)表現(xiàn)，負(fù)責(zé)這一工作的必須是2008年9月上任的柯愛倫。

也許沒有一個(gè)時(shí)間點(diǎn)能夠比2008年9月份更差，如果你被任命為一家美國 上市 公司CEO，因?yàn)槟悴恢狼闆r是否會變得更糟。也許也沒有一個(gè)時(shí)間點(diǎn)能夠比2008年9月份更好，如果你要成為一位“長期任職”的CEO，這基本就是反彈的基點(diǎn)。

2009年11月， 在位于特拉華州威爾明頓市的杜邦總部，面對分析師和投資者，柯愛倫出人意料地承諾一個(gè)漂亮的增長計(jì)劃。在此之前，她將杜邦23個(gè)事業(yè)部精簡到13個(gè)，并裁減了4500名左右的員工，“對于杜邦這樣一個(gè)多產(chǎn)品線的公司來講，過去十年里，我們的業(yè)務(wù)系統(tǒng)架構(gòu)發(fā)展得有些復(fù)雜。金融危機(jī)正好給我們一個(gè)機(jī)會來簡化組織，同時(shí)理清各方面的權(quán)責(zé)。我們通過把業(yè)務(wù)決策權(quán)下移到地區(qū)，能更貼近客戶。”在此前另一次接受本報(bào)記者專訪時(shí)，柯愛倫闡釋她發(fā)起的杜邦瘦身計(jì)劃，旨在發(fā)現(xiàn)不同業(yè)務(wù)之間存在一些共同的機(jī)會。與其放任各個(gè)部門單打獨(dú)斗，不如整合起來抓住共同機(jī)會。“從而在全球范圍內(nèi)，能夠使我們更好地實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新和市場雙貼近的目標(biāo)。”

在持續(xù)瘦身的同時(shí)，柯愛倫開始強(qiáng)調(diào)“市場驅(qū)動型創(chuàng)新”。在這方面，她得到了首席創(chuàng)新官唐樂年（Thomas Connelly）的全力支持。多年來，唐樂年一直致力于加快杜邦創(chuàng)新產(chǎn)品從實(shí)驗(yàn)室到市場的轉(zhuǎn)化步伐，他甚至提出一個(gè)口號“快速推出，奮力推進(jìn)”（Launch hard and ramp fast）。據(jù)統(tǒng)計(jì)，杜邦公司近40％的收入來自在過去5年內(nèi)推出的產(chǎn)品。

柯愛倫和唐樂年都熱衷于“市場驅(qū)動型創(chuàng)新”，即創(chuàng)造客戶需要的產(chǎn)品，他們推動杜邦公司上上下下不僅僅只專注于實(shí)驗(yàn)室里的科學(xué)。杜邦全球副總裁兼大中國區(qū)總裁蘇孝世分享過一個(gè)案例，是杜邦如何為全球最大的PC廠商定制外殼特殊材料。《財(cái)富》雜志的一篇報(bào)道曾經(jīng)談及一個(gè)故事，當(dāng)杜邦的客戶提出他們需要月亮?xí)r，雖然不確定是否能夠得到，但是他們相信柯愛倫是在認(rèn)真傾聽的。

柯愛倫做的第三項(xiàng)工作是推進(jìn)為她贏得聲譽(yù)的“提升杜邦定價(jià)技能運(yùn)動”。

在21世紀(jì)的頭幾年，柯愛倫發(fā)現(xiàn)杜邦在定價(jià)方面存在“根本性的技能缺陷”，在向客戶提供創(chuàng)新產(chǎn)品時(shí)未能獲得充分的回報(bào)，這蠶食了杜邦的利潤。

于是，她利用早年在凱洛格商學(xué)院學(xué)到的知識，與另一位同事發(fā)起了提價(jià)運(yùn)動，并為公司制定了全球性的學(xué)習(xí) 計(jì)劃。

柯愛倫發(fā)起的運(yùn)動取得了理想的成效，杜邦的定價(jià)技能大幅提升，即便整體經(jīng)濟(jì)仍在苦苦掙扎。2008年，公司提價(jià)的速度超過了當(dāng)時(shí)原材料價(jià)格上漲的速度，在過去四年間，杜邦實(shí)現(xiàn)持續(xù)的價(jià)格上漲。即便是在成本下降的年份，它也能成功地維持價(jià)格水平。

這些舉措推高杜邦股價(jià)，重返50美元以上的區(qū)間。不過柯愛倫認(rèn)為，杜邦的轉(zhuǎn)型還在進(jìn)行中，這是一個(gè)過程，不會那么快。“把生物技術(shù)融入到工業(yè)技術(shù)當(dāng)中，是我們在推進(jìn)可持續(xù)發(fā)展、創(chuàng)造公司未來的過程當(dāng)中必然的一個(gè)舉措。我們認(rèn)識到，自身在20世紀(jì)的優(yōu)勢未必能讓我們在21世紀(jì)依舊有一席之地。”但，不論她還是她的高管團(tuán)隊(duì)，都沒有告訴投資者，從何時(shí)開始，還處于發(fā)展的嬰兒期的生物技術(shù)會給杜邦帶來未來幾十年的增長。