領導之路是一場馬拉松

文/哈佛商學院教授 比爾·喬治斯  坦福商學院教授 彼德·西姆斯

剛從學校畢業時，很多人想到自己未來的領導之路是平坦的。其實，領導崗位不僅僅是一個簡單的終點，也不僅僅是CEO的位置，它更像是一場馬拉松，要經過許多不同的階段，道路漫長，充滿坎坷。

在Vanguard集團CEO杰克·布倫南看來，職業生涯規劃實在是一件荒唐的事情：“我所認識的那些對生活不滿，或是經歷過道德或法律危機的人，都是那些制定了明晰的職業規劃的人。”布倫南認為，當人們面臨未知機遇時，應當變得更加靈活，勇于嘗試，敢于冒險。如果你只是一味地想著推進自己的職業生涯規劃，你最終會對生活產生不滿。當形勢在不斷上升時，只有一點是可以確定的：它一定會下降。當你處在下坡路時，也只有一點是可以確定的：它一定會上升。生活就是這樣，是一個不斷學習、不斷成長的過程。而人生就像是一部長鏡頭的電影，而不是一部做過取舍的特寫集。

積蓄能量階段

人生的第一個30年是準備成為領導的階段，此時人的性格逐漸形成，人們開始成為某個團隊的一分子，或者是開始第一次領導一個團隊。像盧卡斯藝術公司前CEO蘭迪·科米薩所說的那樣，“這是一個很好的機遇，可以讓你不斷地遭受挫折，感受這個世界。”

如今的領導者很少會在二十幾歲時就立下終生的志愿。相反，他們會利用大學剛畢業的這段時間，獲得一些寶貴的工作經驗。在通常情況下，他們會每隔18～24個月換一次工作，從而讓自己獲得更多經驗，在這個過程中，很多年輕的領導者還會繼續進入商學院、法學院或政府機構等。有些已經拿到了碩士學位的人，還會在選定一個具體的公司或行業之前，在咨詢公司或金融企業工作一段時間。

斯坦福商學院教授喬爾·彼得森這樣評價這一階段：一般來說，大多數人只關心自己，他們會問，“我的優點和弱點是什么？怎么才能做得更好？怎樣才能影響這個世界？”這時的人們滿腦子想的都是自己。然而，一旦開始做一些真正重要的事情，或者開始跟人建立某種關系時，你就會發現不能只關心自己了。

出現這種心態是非常正常的，因為在十幾歲、二十幾歲的時候，一個人所取得的成功通常主要取決于他的個人成就。蘭迪·科米薩說：剛開始的時候，生活是一條直線，這時你的目標通常會非常清晰。一旦目標變得模糊，或者說你需要開始重新設定人生目標時，生活就會變得復雜。通過不斷遭遇挫折，不斷感受這個世界，你開始慢慢了解自己。否則，你這一輩子恐怕就只能永遠服務于其他人的利益或者是滿足其他人的期待了。

他還指出，對于年輕人來說，這段旅程的起點通常非常艱難。他告訴自己的學生，一個人很難完全掌控自己的生活，早期就當做是先播下一些種子，10年之后再作判斷。我不是要求你們沿著我的道路前進，只是希望你們能夠經常問問自己，“我這輩子到底想要做些什么？”遲早有一天，你們會意識到這個問題的重要性。希望你們將來遇到這個問題時能夠做好準備。

伊安·常(Ian Chan)是一位在很早時就找到了自己激情的領導者。大學快畢業時，他告訴自己，“一定要找一份能夠讓自己每日 都很興奮地跳下床去上班的工作。”在投資銀行和私營公司度過了一段毫無生趣的時光之后，他和弟弟開始對人類基因組的研究產生了濃厚興趣。

于是兄弟倆立刻創辦了一家后來對醫學界產生了革命性影響的高科技公司———美國基因組公司(U.S Genomics)，為人們提供個人化的基因組服務。他們用借貸來的10萬美元創業，并很快從風險投資商那里籌集到了5200萬美元的風險投資。

在隨后的5年中，這家公司引起了整個科學界和風險投資界的關注，成為整個行業的領頭羊。 2001年12月，當兩位創始人向董事會匯報公司當年業績的時候，董事會全體成員起立對其報以熱烈的掌聲。但就在4個月之后，董事會告訴兩位創始人，他們準備聘請一位新的CEO接替他們的工作，常氏兄弟不禁大驚失色。

“突然之間，一切都結束了，這是一種讓人心碎的感覺。雖然我仍然保留一些股份，但感覺自己已經不再是這家公司的一分子了。”剛開始時，我對此表示堅決反對，拼命捍衛自己的權益，但很無助。現在回想起來，正是這5年時間讓我為隨后的職業生涯做好了充分的準備。為了東山再起，我用了2年攻讀MBA。在這段時間里，我不斷地反省，并且有機會與這個世界上最頂級的商業領袖進行溝通。我意識到自己內心仍然充滿了對創業的渴望，仍然對生物科技抱有極大的熱情。這個世界上有那么多無法治愈的疾病，有很多機會讓我可以對這個世界產生積極的影響。正因為如此，我才決定創辦一家能夠通過技術革新改善人類健康水平的公司。”

伊安·常在這5年時間里積累的寶貴經驗，對他的領導之路產生了積極影響。但不幸的是，由于害怕失敗，很多年輕的領導者都沒能像伊安·常那樣去抓住更多的機遇。

不是一條直線

在開始踏上領導之路的第二個階段時，你首先會積累大量的領導經驗，并通常在50歲左右達到人生的巔峰。在這段時間里，大多數領導者都會遭遇種種低谷，在工作或家庭生活中經歷一段非常艱難的時光。這段時光會讓他們重新思考領導的真正含義，而一旦想清楚這個問題，他們便會以更快的速度成長。

維珍移動美國公司CEO丹·舒爾曼曾經把積累經驗比作高中橄欖球隊訓練時的舉重運動。“領導一家公司就像是多次舉起300磅重的物體。如果不從輕一些的物體開始，不斷反復練習的話，沒有人可以一開始就舉起那么重的東西。”他認為，“如果不通過各種方式讓肌肉變得更加強壯，他們就會被重物壓垮。”

舒爾曼說，我從來都把它們看成是通往下一級臺階的墊腳石。只有在經歷過那些早期的磨難之后，你才能更好地應對未來的挑戰。而那些少年得志，在事業的階梯上爬得太快的人往往更易陷入困境。他們會誤以為自己是英雄，可當真正的挑戰或失敗的現實來到面前的時候，他們就會變得不知所措。通用電氣CEO杰夫·伊梅爾特30多歲的時候曾經被認為是公司內部最有前途的新星，可就在這個時期，他也遇到了職業生涯中最為嚴峻的考驗。當時公司計劃 他回到通用塑料部門擔任銷售和營銷總監，由于這只是一次平級調動，所以伊梅爾特完全可以拒絕公司的計劃 。但杰克·韋爾奇告訴他，“我知道這并不是你想要的，但我覺得這是你為公司服務的一次機會。”

由于市場競爭非常激烈，所以伊梅爾特的部門不得不與幾位重要的客戶，包括美國幾大汽車制造商，簽訂了一份固定價格協議。可就在這時，美國突然發生通貨膨脹，塑料部門的成本一路飆升。伊梅爾特領導的部門距離當年目標利潤額出現了3000萬美元的差距，只完成了預計利潤額的70%。他曾經試圖提高價格，但這會直接導致他的部門與通用汽車公司的關系惡化。

所有這些因素都進一步加劇了伊梅爾特的壓力，最終韋爾奇不得不親自與通用汽車CEO羅杰·史密斯直接聯系。在了解具體情況之后，韋爾奇毫不猶豫地撥通了電話質問伊梅爾特。伊梅爾特把這一年看作自己人生中極為難熬的一年。

雖然伊梅爾特當時面臨著提高業績的巨大壓力，但他沒有屈服，并帶領自己的團隊開始了一條漫長的復興之路。后來伊梅爾特在塑料部門的成功，為其成為韋爾奇的繼任者奠定了基礎。

領導實踐沒有終點

2000年前，羅馬政治家馬爾庫斯·西塞羅曾經宣稱“老年是應該被抵制的”。而在今天，一位領導者人生旅程的最后30年可能是其最多產、最高效的一段時光。許多領導者都會在退休之后繼續供職于多個組織，與人們分享他們的領導經驗。他們會服務于一些營利或非營利機構的董事會，擔任教學工作，或者培養一些新的CEO。

曾經在掌舵英國石油公司11年間率領公司攀上新高峰的約翰·布勞恩爵士就是一個很好的例子。在宣布自己將在60歲辭去CEO一職的時候，布勞恩曾經說過，“我不相信退休這種說法。這種說法如今似乎已經過時了。”他表示自己會尋找一些有趣的新工作，“我對商業活動已經上癮了。”

93歲的茲格蒙特·納格爾斯基恐怕是我們采訪過的年齡最大的領導者了。在成功管理Aspen 執行官項目長達10年之久后，納格爾斯基在75歲時終于功成身退。隨后他和他的妻子一起創辦了國際領導力中心，開始為執行官們舉辦關于價值觀和道德倫理方面的講座。納格爾斯基的探索式教學風格讓很多領導者開始重新思考自己的價值觀，思考如何在復雜的環境中處理問題。18年過去了，今天的納格爾斯基依然強健。