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      2013年09月01日       
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    作者:克萊頓•克里斯滕森(Clayton Christensen) 杰夫•戴爾(Jeff Dye )

    我們根據創新溢價(innovation premium)評選出了全球最具創新力公司。8月初,《福布斯》雜志(Forbes)公布了這份榜單。但是,為何有些公司的創新溢價高于其他公司?在研究中,我們發現,對于團隊和組織來說,領導人的日常行為就是一個最強有力的信號,告訴他們創新是至關重要的。

    來自大型組織的數十位高管在接受采訪時向我們透露說,在大多數情況下,他們并不覺得自己應該親自負責提出創新點子。他們認為自己的責任只是“推動這一過程”,確保公司中有其他人在做這件事。但是,在全球最具創新能力的公司中,亞馬遜(Amazon)的杰夫·貝索斯(Jeff Bezos)、salesforce.com的馬克·貝尼奧夫(Marc Benioff)、寶潔(Procter & Gamble)的雷富禮(A.G. Lafley)等高管不是將創新工作委托給他人,而是始終親自參與創新流程。

    我們的創新者DNA(Innovator's DNA)評估,衡量了顛覆性創新者的五項技能:質疑、觀察、建立人脈、試驗和聯想。實際上,高創新溢價公司的領導人在這項評估中大約排在第88百分位。相比之下,一般公司CEO的評分大約排在第68百分位。由于顛覆性領導人的創新者DNA技能出類拔萃,他們也會重視其他擁有這些技能的人。正因如此,組織中的其他人就會覺得,要想坐上高管之位,就得具備個人創新能力。這種期望有助于培養全公司員工將創新作為重點。

    蘋果公司(Apple)在史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)領導下取得的業績就有力證明了這一點。喬布斯在1980~1985年第一次掌舵蘋果期間,親自參與創新并幫助公司達到37%的創新溢價。實際上,喬布斯是在參觀施樂帕洛阿爾托研究中心(Xerox PARC)時獲得了麥金塔(Macintosh)電腦(鼠標和圖形用戶界面)的關鍵創意。他回憶說:“當時他們向我展示了一個初步的圖形用戶界面。它還不夠完整,有些部分甚至是錯誤的,但創意的萌芽已經破土而出。我看了不到10分鐘,就清醒地意識到總有一天所有的電腦都會這樣工作。”這次參觀給喬布斯留下了非常深刻的印象,于是他帶領自己的整個編程團隊再次造訪了帕洛阿爾托研究中心,并在回到公司后,開始集中全力開發個人電腦,將自己和團隊看到的技術融入進來并加以改進。喬布斯組建了一個由杰出工程師組成的團隊,撥給他們所需的資源,為麥金塔團隊描述了一幅美好的愿景。這就是創新型領導人的做法。

    與之形成鮮明對比的是,施樂公司的高管層缺乏必要的探索技能,沒能進一步去挖掘自己公司開發的技術。帕洛阿爾托研究中心的科學家拉里·特斯勒(Larry Tesler)評論說:“[喬布斯和蘋果的程序員們]只觀看了1小時的演示,就了解了我們的技術,明白這意味著什么,比任何一位施樂高管看了這么多年后所獲得的認識還要多。”喬布斯對此亦有同感。“他們基本上就只知道復印機,對電腦是什么東西,可以做些什么,一無所知。因此,在電腦行業最大的成功中,他們抓住的只有失敗。本來施樂是有機會壟斷整個電腦行業的。”難怪后來特斯勒離開帕洛阿爾托研究中心,加入了蘋果公司。創新者總是希望和其他創新者一起工作。

    不足為奇的是,在1985~1998年喬布斯離職期間,蘋果的創新溢價驟跌至30%左右的平均水平。蘋果放棄了創新,投資者也對它的創新和增長能力失去了信心。當喬布斯重返公司,對高管團隊進行改組,使其具備更多的探索能力時,蘋果的創新引擎又重新發動起來。公司花了幾年時間才重回正軌,但2005~2009年,蘋果的創新溢價飆升至52%。

    無獨有偶,寶潔作為一家創新型公司也表現不俗。在雷富禮成為CEO之前的1985~2000年,公司的平均創新溢價為23%。但由于雷富禮對創新的關注,寶潔的創新能力得到了提高,在2001~2009年的任期中,他平均實現了35%的創新溢價。雷富禮的繼任者鮑勃·麥克唐納(Bob McDonald)繼承了他的創新傳統,在2011年實現了33%的創新溢價,在我們最具創新力公司榜單上位列第24名。雷富禮、麥克唐納以及我們研究過的其他創新型領導人,有意識地發揮表率作用,通過示范創新行為,讓其他人懂得這些行為的重要性。

    研究數據表明,重視創新的高管不應該將手指向別人,而應該指向他們自己。他們必須了解創新是怎么回事,增強自己的探索技能,提高培養別人創新的能力,這樣才能肩負起領導創新的責任。此外,他們還必須積極為組織引進大量勇于探索的創新人才,讓創新成為團隊項目,并轉化為有形的、可持續的創新溢價。

    杰弗里·戴爾,楊百翰大學馬里奧特商學院(Marriott School,Brigham Young University)Horace Beesley戰略學教授;哈爾·格雷格森,INSEAD商學院領導力教授。克萊頓·克里斯滕森和他們合著了The Innovator’s DNA一書。

    翻譯:陳媛熙

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    隨機讀管理故事:《買煙》
    甲去買煙,煙29元,但他沒火柴,跟店員說:“順便送一盒火柴吧。”店員沒給。
      乙去買煙,煙29元,他也沒火柴,跟店員說:“便宜一毛吧。”最后,他用這一毛買一盒火柴。
      這是最簡單的心理邊際效應。第一種:店主認為自己在一個商品上賺錢了,另外一個沒賺錢。賺錢感覺指數為1。第二種:店主認為兩個商品都賺錢了,賺錢指數為2。當然心理傾向第二種了。同樣,這種心理還表現在買一送一的花招上,顧客認為有一樣東西不用付錢,就賺了,其實都是心理邊際效應在作怪。
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