什么樣的企業(yè)最健康

維持企業(yè)業(yè)績長期以來一直是高管和管理學者苦苦思索的問題。一些先驅性的商業(yè)領袖，如通用汽車公司的艾爾弗雷德·斯隆 (Alfred Sloan) 和IBM的托馬斯·沃森 (Thomas Watson)，曾致力于創(chuàng)建持久性的組織，他們已成就了商業(yè)傳奇。學者們也著述論說，直至汗牛充棟，試圖解釋卓越業(yè)績得以持續(xù)的原因。

然而，許多高管雖竭盡所能，卻仍然發(fā)現(xiàn)難以將注意力從當前股價和下一個中期結果轉移開。對沖基金存在所構成的威脅、私募股權投資者的入股以及首席執(zhí)行官任期的日益縮短，導致對短期業(yè)績的迷戀變本加厲。

針對企業(yè)現(xiàn)今應如何采取措施，以確保自身在當年乃至未來幾年里都能獲得良好的業(yè)績，《麥肯錫季刊》提供了一系列文章進行闡述。若將企業(yè)健康簡單地比作人體健康，則從根本上來說，這些措施就是一種心理自律，要知道，人體健康狀況會因人的關注而得到改善，也會因其忽視而惡化。進一步的研究深化了人們對健康企業(yè)特征的了解，更重要的是，加深了人們對商業(yè)領袖如何將健康意識嵌入到整個組織的認識。

心理地雷陣

在熟知人類健康概念的情況下，為何商業(yè)領袖們發(fā)現(xiàn)難以在企業(yè)中營造健康的環(huán)境呢？至少存在三組障礙。

第一組障礙可稱為“留神”陷阱：迫于日常業(yè)務壓力而回歸短期業(yè)績，就像是家中門鈴突然響起打斷您的思緒。這個問題也有心理方面的原因：與思考如何營造更加以客戶為導向的文化以及隨之而來的種種挫折感相比，完成下周產(chǎn)品上市的余下步驟顯然沒那么費神，而且在短期內也可能更令人滿意。

其次是認知陷阱：專注于近期的業(yè)績產(chǎn)出及其所需的投入；錯誤地認為組織健康是軟性的、直觀的，從而缺乏提升業(yè)績所需的嚴格態(tài)度和精確性；簡單而又錯誤地假設近期業(yè)績與長期健康之間需要一定的權衡取舍，取前者就得在一定程度上放棄后者。另外一個認知陷阱屬于長期認知陷阱，認為健康問題只會出現(xiàn)在不可預知的將來而非現(xiàn)在，正如我們所熟知的心血管系統(tǒng)疾病一樣。這與短期認知陷阱形成有害的互補關系。

最后是自我認知陷阱：傾向于說（相信）一套做一套。一位名叫亨利·明茲堡 (Henry Mintzberg) 的管理學者在20世紀70年代曾以例子證明：管理者經(jīng)常視自己為戰(zhàn)略預言家，但實際上他們在與戰(zhàn)略有關的事情上所花費的時間微乎其微。他的這一結論相當有名。同樣，也很難找到不承認管理企業(yè)健康重要性的管理者，而且大多數(shù)管理者即便本應付出更多的努力，卻堅持認為自己已經(jīng)在這方面做了大量工作。在對大型組織所出現(xiàn)的情況進行分析診斷時，高管們經(jīng)常會為自認為所做的事情與實際所做事情之間的差異而感到詫異。我們認識的一家北美化工產(chǎn)品生產(chǎn)商的執(zhí)行董事曾向我們大談對資產(chǎn)進行再生和重置，一轉眼卻迅速提拔并表彰兩名通過耗盡維護資本實現(xiàn)短期財務目標的現(xiàn)場項目經(jīng)理。

健康的特性

要成為真正健康的企業(yè)，必須具備哪些特征呢？高管們在努力將健康理念嵌入企業(yè)流程并灌輸給員工之前，對于什么才是真正的健康要有清晰的認識，這一點至關重要。為了形成清晰的認識，我們做了三項工作。首先，為了解這一問題的研究現(xiàn)狀，我們查閱了20世紀50年代到2005年期間出版的800篇（本）實證研究論文、期刊文章和書籍。其次，我們對過去五年里所做企業(yè)健康調查的60,000份反饋問卷進行分析，該調查覆蓋了數(shù)百家企業(yè)的員工和管理者。最后，根據(jù)一系列高管論壇以及對各個行業(yè)30余個職能部門領導的深度訪談，我們進行了提煉總結。

在此基礎上我們對相關結論進行篩選，標準包括：是否有實證數(shù)據(jù)的支持；是否能夠廣泛應用于各個企業(yè)、行業(yè)和地區(qū)；以及是否能以可行的方式付諸實踐。然后我們提煉出企業(yè)健康的五大特征：適應力、執(zhí)行力、一致性、更新能力和互補性。

我們并非想斷言這五項特征與企業(yè)健康之間存在因果關系，強調這一點很重要。我們沒有將這五項特征與其他可能的成功因素分離開，如宏觀經(jīng)濟環(huán)境、不同行業(yè)的吸引力或運氣等。我們也承認必須對這五項特征之間的權衡和張力加以管理。

但這五項特征代表了一組內在一致且互相關聯(lián)的理念。適應力和執(zhí)行力可視為達到“穩(wěn)打穩(wěn)扎”狀態(tài)的必要條件，即經(jīng)受沖擊和中斷的能力。更新能力與互補性更多地與體育賽事解說員所說的“先發(fā)制人”相關：主動了解和采取行動而非僅僅被動反應的能力。另外，不管企業(yè)是處于“穩(wěn)打穩(wěn)扎”狀態(tài)還是“先發(fā)制人”狀態(tài)，圍繞一個共同目標齊心協(xié)力都是必需的。

適應力

我們知道市場是嚴酷的，消費者是苛刻的，競爭對手是無情的。除了這些日常問題以外，管理者還必須與不可預測且經(jīng)常是威脅性的破壞做斗爭：金融市場的崩潰、極端惡劣的天氣條件、斷電，甚至還有恐怖主義。健康的企業(yè)善于識別并管理關鍵風險，這其中包括概率低但破壞性強的災難。它們還建立了相關機制并擁有現(xiàn)金儲備或后備 IT 系統(tǒng)等資源以渡過難關。沃爾瑪?shù)?25家商店之所以大部分能夠在卡特里娜颶風 (Hurricane Katrina) 過后短短幾天內重新開張，很大程度上要歸功于其為應對此類突發(fā)事件而建立的鐵路供應系統(tǒng)，該系統(tǒng)在當時對癱瘓的公路系統(tǒng)起到了替代作用。路虎 (Land Rover) 就缺乏這樣的遠見：這家英國汽車公司在20世紀90年代差點陷入一場大災難，當時其汽車底盤的獨家生產(chǎn)商破產(chǎn)了，使超過1.1萬名員工遭到失業(yè)的威脅。

執(zhí)行力

即便企業(yè)對外部沖擊進行了防范，它們也需要把基本的事情做好，制定良好的決策并執(zhí)行必要的任務。出色的產(chǎn)品、巧妙的宣傳或走俏的市場可能在短期內掩蓋執(zhí)行的不力。但這種脆弱性遲早會暴露出來，Atari 公司到20世紀80年代中期已經(jīng)風光不再，這就是一個引人矚目的明證。該游戲公司由于在市場營銷和成本控制上投入過多精力，最終喪失了推出高品質產(chǎn)品的能力。

我們的經(jīng)驗以及對學術研究成果的研讀都表明，有良好執(zhí)行力的企業(yè)具備一些共同的特征：卓越的企業(yè)能力、合理及時地進行決策的能力、強大的預測能力以及了解自身角色和職責的員工隊伍。有太多的管理者都想當然地承認這些問題。而健康的企業(yè)則會對其長期關注。

一致性

許多企業(yè)似乎在面對外部突發(fā)事件時表現(xiàn)穩(wěn)健并且善于開展日常業(yè)務，但它們的管理者和員工卻缺乏一致的目標。根據(jù)經(jīng)驗我們得知，健康的企業(yè)也許在形式上和組織上顯得分散、不集中，但它們一般都朝著共同的目標邁進。當它們在為與企業(yè)相關的每個人特別是員工描繪讓人信服的未來藍圖時，常常能夠實現(xiàn)這種一致性。具體途徑包括：清楚闡述建立在個人、職能和業(yè)務部門基礎上的共同身份；將股東利益反映在企業(yè)價值中；通過業(yè)績合同等正規(guī)機制來強化共同目標感。

更新能力

健康的企業(yè)投資于未來，它們會進軍精心選定的市場，在這些市場中，它們已有的資產(chǎn)和能力能夠發(fā)揮真正的優(yōu)勢。它們往往得益于一套從經(jīng)驗中總結出來的成功方案，這套方案有助于促進整個價值鏈的整合以及協(xié)同效應的有效發(fā)揮。例如，耐克遵循最開始形成的針對籃球領域的模式，進軍高爾夫球、冰球和足球領域的鞋類、運動裝和設備經(jīng)營。

更新也要求企業(yè)同時在文化上和戰(zhàn)略上關注“軟”問題，比如提出創(chuàng)新理念和適應變化的能力。市場和行業(yè)迅猛發(fā)展，而大多數(shù)企業(yè)并非如此。Smith Corona 曾經(jīng)是無可匹敵、顯赫一時的打字機生產(chǎn)商，電子時代的來臨使其風光不再。

互補性

互補性的概念在約翰·羅伯茨 (John Roberts) 的《現(xiàn)代企業(yè)》(The Modern Firm)²一書中有詳細的探討。它經(jīng)常體現(xiàn)在組織實踐中，如雇用政策、學習 計劃以及一貫且相互促進的行為激勵機制。豐田汽車公司長期以來作為這樣一家獨特的企業(yè)而引人矚目：它對品質、供應商管理和能力構建以及管理體系的高追求強化了其穩(wěn)步改善的動力。

有效溝通與合作對于確保資產(chǎn)、流程、關系和管理行為的協(xié)調一致至關重要。一般而言，在健康企業(yè)中，組織各個層面以及自上而下的信息流會溢出正式的組織結構與社會網(wǎng)絡相連接。

健康的行動

我們所列出的五項特性是企業(yè)業(yè)績體系（而非狹隘的業(yè)績產(chǎn)出）所急需具備的特征。因此管理者不能指望所采取的某項行動或一系列行動會自動“創(chuàng)造出”適應力或更新能力，這就像退燒藥的療效取決于病人身體其他部位的狀況一樣。

因此，高管們切不可認為這些特性是可以單獨改變的。它們之間經(jīng)常存在此消彼長的張力關系，改進某一項特性可能會弱化或危及另一項特性。例如，如果更新涉及到調適或根本性的轉變，那么企業(yè)的常規(guī)執(zhí)行能力就有可能顯得過時和缺乏效率。此外，促進組織的所有組成部分形成互補關系通常會創(chuàng)造價值，但改變一個單獨要素而不重視其對其他要素的影響，卻有可能最終危及到整個組織的業(yè)績。

處理健康企業(yè)這五項不同特征之間的張力需要遵循一定的規(guī)則，這要求管理者愿意超越日常慣例和傳統(tǒng)的思維模式，全面認識業(yè)績體系的復雜性。我們提出的以下這組建議強調了關鍵的企業(yè)和個人流程：將企業(yè)資源劃分為業(yè)績相關資源與健康相關資源；確保戰(zhàn)略舉措和其他舉措的平衡組合；將這種方法整合到規(guī)劃和預算中；確定評估健康狀況的指標；以及使企業(yè)健康植根于正式的業(yè)績管理機制。單獨采納甚至是組合采納這些建議都無法創(chuàng)造出企業(yè)的健康，更不可能培育出健康的特性。但這些建議的確有助于組織經(jīng)常性地、本能地關注企業(yè)健康的必需條件，避免落入上文所指出的陷阱。

監(jiān)控資源的配置方式

促使組織中的每個人深入思考組織健康的最快捷方式是將資源分為兩類，即提升企業(yè)業(yè)績的資源與促進企業(yè)健康的資源。一個現(xiàn)成的計算方法是勞動力成本。例如，高管們應時常了解有多少員工在執(zhí)行當前的運營計劃，又有多少員工致力于前面所闡述的潛在健康問題。如此一來，他們便可在熟知情況的基礎上，就企業(yè)當前是否以平衡的方式運用資源開展對話。

圖1顯示了一家金融機構如何通過將一季度內流出企業(yè)的所有資金劃分為兩種類型以達到進一步細分其資源的目的：當前運營的支付款項（產(chǎn)生該季度收入的所需費用）和其他支付款項。第一類可視為純粹與業(yè)績相關；第二類則代表長期投資，不包括非現(xiàn)金的資本重置。定期進行這些計算有助于高管們了解情況，例如，IT 開支中有多少用于創(chuàng)新和研發(fā)（健康），又有多少用于提高勞動生產(chǎn)率（業(yè)績）。這樣一來他們也可以將企業(yè)在與健康相關的活動方面的投資（如品牌創(chuàng)建、游說與商業(yè)社區(qū)拓展）與其他活動的成本進行比較，如為了提高盈利能力（業(yè)績）而將運營部門外包出去的成本。

圖1

平衡戰(zhàn)略組合

企業(yè)可通過定期評估其所有的業(yè)務理念和新舉措（旨在改變或改進某些業(yè)務狀況的項目或計劃）來密切關注自身的健康狀況。它們應評估這些項目，一方面要找出每個項目可能創(chuàng)造最大價值的點，另一方面應審視項目是涉及到能夠發(fā)揮它們優(yōu)勢和經(jīng)驗的常規(guī)性工作，還是相對新型的工作，后者可能風險更大并且會消耗額外資源。健康企業(yè)尋求在這兩者之間保持平衡，知道短期與長期并非取舍關系：進行長期投資意味著今天就要開始行動。

我們所了解的一家北美化工產(chǎn)品生產(chǎn)商每季度都要對項目清單進行審查，每年都會更新相關舉措的預期價值，而且千方百計確保這些項目和舉措總有一部分能夠立即帶來業(yè)績，而另一部分則能在隨后幾年里產(chǎn)生成效。企業(yè)可運用這種方法對健康的不同特性進行管理。圖2顯示的是歐洲一家零售銀行制定舉措以增強自身更新能力和執(zhí)行力的情況。

圖2

整合到核心流程中

下一步是將以健康為導向的戰(zhàn)略思維擴展到詳細規(guī)劃和預算流程中。例如，對現(xiàn)金流潛在健康狀況的分析應給傳統(tǒng)的預算審核帶來相關信息。我們發(fā)現(xiàn)有一個點子很奏效，即啟動可能涉及投資優(yōu)先次序或產(chǎn)品供應線與企業(yè)未來業(yè)績關系的健康對話，并以此作為業(yè)績管理流程的正式組成部分。審查工作也可調查人力資源的配置情況以及高管們如何利用時間，由此所得到的關于高管們對企業(yè)健康實際承擔義務的發(fā)現(xiàn)可能是令人詫異的。例如，中東一家石油合資公司最近確定了六個優(yōu)先流程作為其關注企業(yè)健康的目標：管理資產(chǎn)投資組合，使其包含處于碳氫化合物成熟生命周期不同階段的各種投資項目；管理油井和石油儲備；資本執(zhí)行；簽約和采購；人才管理；以及卓越運營。

擁有相匹配的指標

許多企業(yè)執(zhí)著于新客戶數(shù)量與收入增長的統(tǒng)計工作。銀行關注成本收入比率，而保險公司則關注綜合賠付率。但這些指標不一定能衡量企業(yè)的健康狀況，因此高管們應針對與企業(yè)健康密切相關的每一項特性設立一系列健康變量。例如，零售銀行可通過跟蹤信貸欺詐規(guī)模和經(jīng)常性收入來衡量自身的適應力，或通過計算貸款申請的周轉時間來衡量自身的執(zhí)行力。企業(yè)可通過計算對戰(zhàn)略和企業(yè)工作重點持有異議的高管人員比例來評估企業(yè)內部的一致性。為了集中高管們的注意力，企業(yè)可通過跟蹤來自新市場與新產(chǎn)品的收入份額來衡量更新能力，通過計算來自橫跨不同業(yè)務部門的產(chǎn)品和服務的收入以及來自促銷的收入來衡量互補性。

企業(yè)一般運用關鍵業(yè)績指標 (KPI) 來衡量自身表現(xiàn)，但健康標準與此有著本質上的不同。我們所建議的方法有助于找出企業(yè)亟待采取行動的領域。

通過業(yè)績合同強化意識

一旦企業(yè)為了給自身注入“健康”思維的強心劑而重新設計常規(guī)的戰(zhàn)略、預算和規(guī)劃流程，并且制定合適的指標，高管們就必須使企業(yè)健康植根于正式的員工管理機制中，包括業(yè)績合同、激勵機制、職業(yè)道路規(guī)劃和人員編制決策。各級管理者應知道為他們而設的預期目標。企業(yè)應運用上文討論的各項指標使評估結構化，確保從事健康構建工作和提高業(yè)績的員工能夠獲得同等報酬。

圖3舉例說明了可能的業(yè)績合同樣式。各項目標的精確權重取決于每個企業(yè)的具體情況以及企業(yè)在業(yè)績與健康二者之間取得的平衡程度。在每次討論采納這種方法時，管理者的盡早參與和全面參與是成功的關鍵先決條件。

無論高管們對漂亮的財務結果多么洋洋得意，股東們最終都將根據(jù)高管們能否年年保持這種收益來判斷他們的能力。深諳健康的特性及這些特性之間的張力是應對這一挑戰(zhàn)的第一步。除非企業(yè)能將健康意識嵌入到它們的核心管理流程中，否則可持續(xù)的業(yè)績目標很有可能永遠是飄忽不定的。

作者介紹 ：

Aaron De Smet 是麥肯錫紐約分公司副董事；Mark Loch 是麥肯錫約翰內斯堡分公司資深董事；Bill Schaninger 是麥肯錫費城分公司副董事。