家族式企業經久不衰，百年長青的秘訣

中國人有句老話“富不過三代”。30年前，躋身于財富100強的企業有三分之一被淘汰出局，同樣是巨型企業，為什么有的企業能夠長久不衰，有的企業卻困難重重?

　　家族式企業已經無所不在：從社區周圍的夫妻店，到數百萬支撐眾多經濟體的中小型企業，再到寶馬、三星和沃爾瑪等家喻戶曉的巨頭，到處都能見到家族式企業的身影。在完成最初的創業并進入擴張階段后，家族式企業往往會在經營和治理方面遇到一些特殊的挑戰。比如，在家族式企業中，家族的企業主地位能夠延續三代的還不到30%。然而，麥肯錫最近的一項研究表明，就長期而言，能夠延續三代或三代以上的家族式企業往往比其他同類企業更具競爭力。這些企業優異表現背后的原因，不僅值得全球不同規模和處于不同發展階段的家族式企業關注，也值得其他所有制形式的企業關注。

　　看看沃爾瑪的案例：

　　1945年，27歲的山姆·沃爾頓用從岳父手里借來的2萬美元，在美國的一個小鎮開設了第一家雜貨店，并于1962年正式啟用沃爾瑪的企業名稱。1970年，沃爾瑪公司股票在紐約證券交易所掛牌上市。

　　對7歲就開始賣報紙、送牛奶的沃爾頓來說，薄利多銷才是商業成功的不二法門，“天天低價”成為公司經營哲學的基矗他的追求是：給普通百姓提供機會，使他們能買到與富人一樣的東西。為此，他為公司制定了三條座右銘：“顧客是上帝”、“尊重每一位員工”和“每日 追求卓越”。

　　1989年，沃爾頓被診斷出患有惡性骨髓癌，當年公司銷售額為243億美元，而主要競爭對手凱馬特的年銷售額為284億美元。1990年，他做出了沃爾瑪10年發展規劃：到2000年，公司的銷售額將達到1290億美元，成為世界上最有實力的零售商。

　　上世紀90年代，沃爾瑪增長勢頭非常強勁，1997～2000年的歷年銷售額增長率分別為12%、17%、20%和20%，遠高于凱馬特1995～2000年間3.34%的平均增長率。2000年，沃爾瑪銷售額達到2000億美元，列《財富》雜志全球500強排行榜第二位，次年又躍升為第一位。

　　創始人沃爾頓的目標實現了，可他在1992年便離開了人世。

　　要注意，支持山姆·沃爾頓的成功關鍵，不在于他提出了10年發展規劃，而在于其愿景的樸實與偉大：使普通百姓能買到與富人一樣的東西!

　　企業如何才能經久不衰，百年長青?

　　企業出現問題是必然的，因為，“在當今世界上，唯一不變的就是變化”，而“變化”必然引發新的問題。特別是在當今科技日新月異、競爭日益激烈的環境中，企業惟有保持高度彈性、充滿創新與活力，才能在市場上繼續生存。從這個意義上說，企業最大的問題不在于外部環境發生變化，而在于企業自身能否根據這種變化采取相應的變革行動。駐足高處，俯瞰當今的商業環境，不難知曉：公司變革實屬避無可避。在此，著名企管專家譚小芳老師期望各家企業加快變革方案的實施速度，提高變革成功的概率。

　　像個體的人一樣，企業的組織結構也在不斷變化，以便順應市場的發展變化和產業趨勢。組織變革的動因可能來自內部和外部兩方面，當外部生存環境險惡時，企業內部人心可用，一場自上而下地徹底變革使企業涅槃重生的示例屢見不鮮，但在事事順利之時，企業管理人員有理由對實施組織變革猶豫不決。雖然他們知道不采取行動將導致企業緩緩衰退，從弄潮兒蛻化到平庸者，但同時也有足夠理由懼怕組織變革可能產生的不確定結果。這種現象在中國的國有企業中尤為突出。

　　對于管理者來說，管理“變幻多端”的東西一直較為敏感并具有挑戰，變革管理這一分支納入管理范疇，其魅力多在“變革”本身。變革創造活力，活力促進發展。有遠見洞察未來，有魄力發起變革，有智慧管理變革，是成功領導者的基本素養。未來的世界，復興的中國，需要更多卓有成效的變革型領導人。

　　然而，在變革過程中，企業管理者常很迷惘，認為產業發展一定是直線向上。譬如十幾年前當臺幣升值、國民所得一萬三千美元時，大家就覺得幾年后就會達到兩萬五千美元，直線就把它畫上去了，但這最后并沒有發生，甚至還往下走。技術性的東西是有直線的，但人的成長、企業的發展，絕對不是直線的。變革管理大師約翰·科特根研究認為，70%的變革以失敗告終，而只有10%的變革能夠大獲成功。最為重要的一點是，所有真正的變革都要從新的思考方法和理解方式出發。如愛因斯坦所說：“如果用我們制造問題時所用的同樣的思考方法來解決問題，我們就解決不了問題。”

　　危機時刻正是反思之時，時下來自商界的壞消息不絕于耳，不久前驚聞全球著名商業雜志《商業周刊》可能以1美元出售，而此前的通用汽車實施破產保護以及摩托羅拉、柯達等一系列企業相繼陷入困境，讓人們再一次重新審視變革管理的重要性，而這個話題，不僅僅對大企業，即使是小公司，也同樣不得不認真地面對，并迅速采取行動。“如果你沒有看到變革的必要性，你就不會變革”并不是什么驚人之語，所有人都知道這一點。但是，如果所有人都知道這一點，那么，為什么還有如此之多的變革計劃在沖破這第一道障礙之前便夭折了呢?

　　經久不衰的家族式企業往往都采用精英管理制度。在這方面，并不存在放之四海皆準的法則，但是，具體政策在一定程度上取決于家族的規模、家族的價值觀、家族成員的教育水平，以及企業所處的行業。例如，澳大利亞投資公司ROI Group由Owens家族掌管，至今已歷四代，該公司鼓勵家族成員先到其他公司工作，待積累一定的相關經驗后，再回ROI謀求高級管理職位。對家族成員的任命均須經過董事會和顧問委員會批準，其中，董事會代表家族，顧問委員會則由一批獨立的企業顧問組成，負責向董事會提供戰略指導。

　　隨著家族的持續壯大和所有權的不斷細分，家族機構將發揮重要的作用，它們有助于培養家族價值觀，使一代代新人對自己企業為社會所做的貢獻備感自豪，從而讓始終保持企業主地位這一目標變得意義深遠。有些家族機構只聘用少數幾名專業人員，有的則多達40人，它們可以將家族中志同道合的成員凝聚在一起，比如，開展社會福利工作，往往通過與家族關聯的慈善機構進行。家族機構可幫助組織日常聚會，使大家族有機會增強凝聚力，教育年輕成員如何成為見多識廣、富有成效的股東，以及就各種重要事務進行正式或非正式的投票表決。家族機構還可以向其成員提供投資、納稅甚至委托代辦服務，使整個家族的成員保持較高的滿意度。所有權有效控制與流動如何保持家族對企業的控制或影響，同時又能吸收新鮮資本并滿足家族的資金需求，是每個家族式企業都必須權衡解決的一個問題，因為它是引起潛在沖突的一個重要根源，尤其是當權力從一代人交接到下一代人手中時，情況會更加嚴重。經久不衰的企業往往精心設計通常能夠持續發揮作用

　　15到20年的股東協議，并通過這些協議來規范所有權問題，比如，股份在家族內外的交易條件等。許多家族式企業都是私人控股公司，可能有一定數量的子公司由公眾持股，但通常家族控股公司完全控制著那些更為重要的子公司。通過將控股權掌握在私人手中。家族可以避免那些更為多元化的投資機構為追求更高短期回報而產生的利益沖突。財務政策往往以保持家族的控制地位為目標。

　　許多家族式企業支付相對較低的股息，因為利潤再投資既可實現企業擴張，又無須發行新股或吸納過多債務，從而造成所有權稀釋攤保

　　實際上，某些家族就決定杜絕外部投資者，并通過將大部分利潤再投資的形式來促進企業發展，這既需要良好的盈利能力，又要求支付相對較低的股息。另外一些家族則決定引入私人股本，以便為企業注資并引入更加高效的企業治理文化。例如，2000年，私募股權投資公司Kohlberg Kravis

　　Roberts為歐洲專業照明市場領頭羊奧地利Zumtobel公司進行了注資。這類交易可以增加企業價值，但負面影響是削弱了家族的控制權。還有一些家族通過上市使一部分股票進入流通領域。股票上市還可以為希望放棄股東地位的成員以公平市價提供流動資金。為保持控制地位，許多家族式企業都限制股票交易。如果家族中有股東希望出售股份，則必須將優先取舍權提供給他們的兄弟姐妹，然后是表親。此外，控股者通常會從退出的家族成員手中買回后者所持的股份。同時，家族式企業往往會制定長期的股息發放政策，避免家族出現資本減持的現象。

　　由于退出受到限制，而且股息又相對較低，一些家族式企業通過“代際流動性舉措”來滿足家族的資金需求。具體來說，可采取兩種形式：一是出售控股公司旗下的上市企業。二是將家族持有的股份出售給員工或公司自己。所得到的收入將分配給家族。在談到自己的公司時，一位董事長這樣說：“每一代都會有一次重大的流動性舉措，以便企業能夠得到延續。”

　　治理和業務組合

　　在制定明確的規則和指導方針后，家族式企業便建立了賴以發展的支柱，接下來，它們就可以制定企業戰略了。研究發現，成功的家族式企業往往具備以下兩個因素：一是強有力的董事會;二是將高瞻遠矚與穩健而充滿活力的投資組合相結合的戰略。

　　強有力的董事會

　　經久不衰的大型家族式企業往往都采用強有力的治理模式。這些家族的成員積極參與公司董事會的工作，孜孜不倦地監督企業績效，同時汲取長期積淀下來的深厚行業知識，有效避免了委托一代理問題。某家族式企業的首席執行官表示：“家族是管理團隊中的一項真正資產，因為他們在業內已經打拼了幾十年之久。