創始人文化決定企業的未來

　　必須指出的是，環境的變化會使創始人的理論跟不上趨勢，導致公司的發展偏離方向，因此，適時地對文化進行變革，十分必要。這個時候，企業創始人甚至要讓出自己的位置——創始人繼續掌控公司，變革的過程就會異常艱難。
 

文化的根
 

　　蘋果、IBM和惠普的成功，其創始人文化以及創始人的洞察力功不可沒。蘋果是由史蒂夫·喬布斯和史蒂夫·沃茲尼亞克兩個工程師所創建的，他們起初是想在教育市場為孩子們生產一種既有趣又容易學會使用的“雅皮士”產品。他們像DEC一樣，以技術為基礎，并且都顯示出強烈的個人主義色彩：“做自己的事情。”
 

　　自蘋果從百事可樂引進約翰·斯卡利以后，它變得更加以市場為導向。盡管公司也得到了發展，但據業內人士透露，蘋果內部的技術群體不會接受以市場為導向的主管。蘋果最終又回到了喬布斯手里，找回了蘋果的本源，這一點很重要。
 

　　觀察2004年蘋果的方向，會發現，它生產的產品使用簡便又比較有趣，如蘋果音樂播放器，用于視頻會議的聊天攝像頭等系列產品。這表明蘋果是以市場為導向的，但是，這種導向要求其必須與專業技能相結合，這只有喬布斯才能做到。
 

　　許多人認為，IBM發展得很好，它通過引進外部的市場主管郭士納，并經過自己的努力，使公司在上世紀90年代出現了復蘇。文化分析提供給我們的觀點是：IBM不是一個工藝企業，最開始也不是以工程為基礎而成立的。
 

　　湯姆·沃森是國際現金出納機公司的銷售部/市場部經理，離開該公司后，他創建了IBM。他在整個職業生涯中都像銷售員中的營銷大師一樣思考問題，他的兒子小湯姆·沃森也具有一定的市場天賦。給公眾留下清晰的印象是IBM的標志，因此所有的銷售人員都穿藍色西裝和白色上衣。沃森家庭更深層次的文化假設，更多地來源于銷售和市場。一個優秀的市場管理人員，被當作是幫助公司重獲競爭優勢的一個局外人而接受，豈不是很令人驚奇？
 

　　惠普是什么樣子？戴維·帕卡德和比爾·休利特都出自斯坦福大學，他們想建立一個技術公司，最初是專注于測量與儀器儀表方面的技術。計算機作為這種核心技術的附屬品，是后來才引進的。在這些技術領域工作的人彼此各不相同，甚至在一定程度上是互不兼容的。這最終也導致安捷倫（Agilent）從中分離出去，以尋求其最初的技術，而惠普則發展出計算機、打印機和其他各種相關產品。
 

　　惠普的成長和成功，反映了休利特和帕卡德勞動力的有效分工，休利特本來是一名工藝領導，而帕卡德更傾向于是一名商業領導。他們相互之間完美配合的能力，毫無疑問是“團隊工作”的基礎，而團隊工作是“惠普之道”的核心價值。
 

　　帕卡德的管理風格與肯·奧爾森的管理風格形成了強烈對比。惠普早期標準化的分工，更多地強調團隊工作和一致性，整個公司的標準化過程變得更加信條化。與DEC相比，惠普更為正規和穩重，這也使得惠普的計算機產品讓人感覺不是很舒適。
 

　　然而，惠普的團隊工作是指最終達成一致，當一致性達成后，并不再需要你堅定地捍衛自己的觀點。而DEC的團隊工作是指在你讓其他人信服或者你改變自己的主意前，必須堅定地捍衛自己的觀點。
 

“假設”理論
 

　　在麻省理工學院，奧爾森和他的同事都相信，他們能夠創造一種交互式計算機，并且會找到很大的市場。于是，他們在20世紀50年代中期共同創辦了DEC，并憑借他們的信譽以及對公司核心使命的清晰認識，成功地說服了投資者。幾年后，兩位創建者發現，他們在如何運營公司上存在分歧，最后，由奧爾森擔任首席執行官。
 

　　在DEC的發展過程中，奧爾森在如何解決問題上有著非常強烈的假設，而且，這些假設都體現在他日后的管理風格上。他相信，任何人，不管他是否有職位，也不管背景如何，都會有好的想法。但是，任何人都無法確定自己的想法是否正確。
 

　　奧爾森發現，團體中開放式的討論與爭論，是檢驗提議正確與否的唯一方式。只有在人們的提議能夠通過激烈的爭論后，才能采取行動。“我沒那么聰明，如果我真的知道要做什么，就會說出來。但是，加入一個聰明的團體中，聆聽他們的想法，很快就會讓自己變得聰明起來。”
 

　　奧爾森相信，如果某些觀點沒有得到完全的支持，那么，人們就不能很好地實踐它們。讓團體對這些議題進行討論，并完全搞清楚，是獲得支持的最好途徑。通過團體會議去開展廣泛的辯論，來對其進行檢驗，然后，在組織中進行公示。只有當所有人都愿意去實施并完全理解了這個決策，他才會批準。
 

　　“我不愿意脫離團體而獨自進行領導，也不愿意去冒險，作出團體不認可的沒有意義的決定。”奧爾森說，人性本質是積極主動的，人類有能力掌控自然。如果一個人有責任心，那么，他將會負責任地執行任務。
 

　　但環境可能會改變計劃的結果，即使是一些規劃得很好的計劃。他期望管理人員一旦察覺到出現這種偏差時，就盡快對這些計劃進行重新協商。如果已經將一年的預算定在了某個特定水平，但6個月后管理人員發現了超支，那就需要重新協商。
 

　　他認為，人有“建設性的意向”，即對組織的目標和共同的承諾保持理性的忠誠。隱瞞信息、玩弄權力游戲、在個人層面上試圖擊敗組織的其他成員、責備他人的失敗、暗中破壞或削弱他人已經同意的決定，以及沒有得到人們的認可就開始執行等行為，都會被認定為一種罪孽，會受到公眾的譴責。
 

　　DEC辦公室的建筑式樣和辦公布局都反映了奧爾森關于創造性和自主決策的假設。他堅持開放式的辦公布局，選擇一間小臥室來代替工程辦公室，在衣著和行為舉止上鼓勵成員的個人主義，并盡量減少使用一些象征地位的東西，如私人辦公室、專用餐廳和專用停車位等。相反，他提供了很多會議室和廚房，以供人們舒適地進行互動和交流。
 

　　奧爾森是有著一系列明確假設的企業家的代表，他愿意對他的理論以及支持這一理論的獎懲行為保持開放性，這種意愿引導著共享這一理論的員工的選拔過程。結果，創始人的假設使組織在20世紀90年代運營得很好。后來，DEC的經濟出現衰敗，以至于在上世紀90年代末期被康柏公司收購，同時這也揭示，在一種環境中能夠適用的文化，在其他的環境中可能會變得不適用。
 

創始人的重要性
 

　　上述案例說明了組織是如何通過那些擅長管理的領導者和創始人的行動來創建文化的。認識到這一點非常重要，即使在一家成熟的公司，人們也能遵循創始人和早期領導者的信念與價值觀的假設。
 

　　這些領導所扮演的特殊角色，是為那些年輕組織如何在內外部運營公司提出問題和提供參考答案。如果什么問題也沒有提出，那么團體也不能檢驗其潛在的解決方案。一旦領導激活了團體，進而創建一種穩定的內在機制，其后，團體成員也會提出其他的解決方案，文化的學習過程開始得以擴展。然而，我們不能夠忽略，在任何團體發展過程的初始階段中，領導所起的重要作用。
 

　　領導者并非有意識地教授新團體某種認識、思維和情感方式。相反，對于做什么以及如何做有著強有力的思考，正是企業家思維的本質使然。團體創建者能夠很清晰地表達關于團體應該如何做的觀點，并且，他們會挑選與他們的假設相一致的人作為其同事和下屬。領導者和新團體在團體形成初期，都是很焦慮的，并且渴望尋求解決問題的方案。因此，領導者的提議總是在團體形成初期受到特別的重視。
 

　　早期的團體生活，不能容忍模糊性和差異性的存在。在任何新組織的早期階段，可能會看到許多關于同伴或者共同創建者因為想法不同造成沖突，最終導致員工離職，從而為剩下的員工創造了一種更為和諧的氛圍。
 

　　如果早期的創始人沒有解決團體所感到焦慮的問題，其他的成員也會挺身而出。因此，除創始人以外的領導者就會產生。需要明白的一點是，團體形成的焦慮水平很高，并且涵蓋了團體運行的各個領域，使得團體成員急切地需要領導，如果創始人不能成功地降低成員的焦慮感，那么組織就會授權給其他的領導者。