如何當好首席創新官

　10年前，你一定很難在任何一家企業領導團隊中找到一位首席創新官。而現在，你能在一些行業領先企業中發現“首席創新官”的位置，譬如在超微半導體公司AMD、美國花旗集團（Citigroup）、美國杜邦公司（Dupont）、德國乳品集團胡瑪娜（Humana）、瑞典玻璃纖維公司歐文斯康寧（Owens-Corning）等，這些企業都有自己的首席創新官。而在一些知名企業中，譬如強生集團（Johnson & Johnson），即使沒有首席創新官，也會有其他職位的高層管理者專門負責創新工作。

　　這并不是說“創新”在企業里是一種新生事物：自從企業存在以來，“創新”就存在了。為什么現在要設立首席創新官呢？其中有多方面的原因，但主要原因有三點。

　　首先，20世紀80年代開始出現數字化變革，而數字化變革的影響力在90年代（Dot-Com時代）被大大增強了，因此顛覆式創新（Disruptive Innovation）的速度和規模進一步加快和加大。在1958年，一家企業在標準普爾500股票指數榜單上平均能保持57年，而到了1983年，57年降為30年，到了2008年，企業在標準普爾500股票指數榜單平均只能保持18年。

　　其次，企業的意識越來越強，它們認識到必須了解可持續創新所帶來的商業潛在力量，并以此振興創意，創造全新的商業機會。美國通用電氣（GE）承諾實現“綠色創想”（Ecomagination）戰略，按照該公司領導人的說法“綠色就是美元”，而這只是對人們一個最初的告示：可持續性發展已經進入商業主流，并且其創新戰略勢在必行。

　　最后，我們現在對創新的動力作用有了更好的理解，同時對于創新帶來的市場威脅和機遇有了更好的認識。這要歸功于許多商業學者和企業管理者開展的市場調查工作。他們不僅得出了許多關于破壞性創新的認識理論，同時將相關理論運用到工作實踐中進行驗證。因此，企業能夠更好地了解如何進行創新管理，以及作為企業高層的首席創新官應該如何行使自己的領導力。

　　因為首席創新官的職位相對比較新穎，因此關于該職位應該行使怎樣的職責還沒有統一的定義。由于每個企業都有自己不同的情況，因此首席創新官必然會因為各個行業和各個企業的不同情況而有所差異。但是，對于所有的首席創新官而言，有三個必須承擔起責任的關鍵創新領域：語言（Language）、學習（Learning）和長期發展結構（Long-term Structure）。

　　構思共同的創新語言

　　構思一種共同的語言，將它運用于整個企業中，創建一套只屬于自己企業的創新原則。這種共同語言的構思出發點是：將它作為一種對創新的實踐詮釋。我個人傾向于將創新描述為創造一些新事物，即創造一些可用于盈利的產品、服務、流程、商業模式或者以上內容兼而有之的事物，因為它能夠為客戶解決必須解決的問題。不管你運用了怎樣的創新語言，你必須注意一點，即針對核心業務的創新和針對新業務利潤創建平臺的創新是有區別的。認識到這兩種創新之間的差異非常重要，因為設立首席創新官的原因就是為了引領企業實現新業務創新，同時又必須確保企業能夠持續生存和發展。

　　為了讓創新語言更有實踐價值，這種共同語言不能只是通過口頭傳播，必須由企業高管、經理和相關的專家召開研討會和戰略商討會進行審核，最終以文案的方式形成決議。通過這種方式，可以確保企業內部正確理解創新內容并達成共識，在將創新原則運用于實踐時不會出現偏差。

　　此后，首席創新官還有一個主要任務，即對負責學習 企業管理人員的學習 者進行監督，確保企業共有的創新語言、創新原則得以廣泛傳播并運用到實踐中。

　　一旦企業擁有了一種關于創新的共同語言，那么一旦面對關于企業核心業務的創新問題，面對那些看似矛盾的運營或是創新理念問題，這種共同語言能夠幫助企業理清思路，抓住創新的根本，同時為未來發展奠定創新的基礎。關于核心業務的創新問題通常主要是執行過程的問題—由于企業是依靠傳統渠道開展業務，加之要處理與合作伙伴之間的關系，因此在這樣一個傳統的合作團隊中通常會出現這種問題。企業按照自己的創新思路開展工作，然而創新的工作成果仍會被人們以傳統的方式進行衡量。無論如何，對于新業務的創新必須以一種截然不同的方式進行管理和衡量，因為新業務的創新涉及一系列內容：對假設進行測試；當證明假設毫無根據時，要調整思路；在創新的過程中隨著新知識的積累迅速，要創造性地改變創新方向。除非你能清楚地認識到這上述兩種創新之間的差異，以及了解針對這兩種業務類型的創新必須有雙重的管理系統，否則你就無法做好企業的創新工作。

　　假設與商業原型測試

　　首席創新官要做的第二個重要領域的工作是：在開展針對企業業務增長的創新工作時，對其中的整個學習過程進行管理。核心業務創新的收益主要來自市場、客戶、競爭者和自己能力的信息庫，企業可以通過擴展信息庫從而創造一些有助于規模化經濟的新事物。而新的業務創新收益主要是由于企業立足于某個市場，開展了一些小規模、帶有控制性實驗性質的活動—針對的是較小地域范圍人群或較少數客戶人群，這被視為一種低成本實驗方法。首席創新官必須讓這些市場實驗活動免受企業核心業務的干擾，因為這些實驗項目可能就是未來的創新項目；同時，還要允許創新團隊享有一定的特權，迅速判定商業創意是否可行，或者是否需要改進還是立刻放棄。

　　這些由首席創新官監督的示范項目，目的是為了證實哪些商業假設是可行的，哪些是不可行的。譬如，有一種新的商業原型，它也許能夠幫助企業判斷客戶是否愿意為某一項產品或服務買單，同時通過這種商業原型了解其他信息，包括客戶如何使用新的產品或服務，客戶的購買頻率，以及客戶在功能、價格和便利性之間的取舍。開展這樣的實驗項目可能需要組建一個焦點團隊，同時還要開展深入調研工作，在產品設計或業務設計中有可能涉及一些潛在的客戶參與調研工作。這種新的商業原型一旦證明可行之后，將會經過一個高層管理者的審核探討過程，此時首席創新官必須和企業的首席知識官（Chief Knowledge Officer）或職責相當的高層管理者進行緊密合作。

　　因為目標是學習，所以應該相應地對學習進展進行衡量。正如首席財政官有一套衡量財務狀況的指標，首席創新官也應該運用學習指標：團隊成員學到了什么？學習情況如何？學習了多少知識？學習進度如何？學習的知識對于開展新的業務有多大的幫助？通過設定學習衡量指標，首席創新官能夠明晰地判定現有的學習情況和企業共有的創新語言之間的關系，而這兩者也相互起到了強化作用。

　　利用創新結構釋放創造力

　　失效率，這是一個關鍵的學習指標。在學習的過程中，失效率有可能很高。一般而言，如果業務創新的過程中缺乏一種結構性的開發方法，那么十個新主意中大概只有一個能產生結果。通過“實驗—學習”的方法，首席創新官能夠提高新主意的命中率，達到十分之三—這樣的命中率在核心業務創新中或許是不及格的，但在新業務創新中這樣的命中率能讓你贏得良好的創新名聲。

　　構建一種長期的創新結構，這是首席創新官的第三個重要職責，這種長期的創新結構既能對企業共有的創新語言進行詮釋，同時能讓創新學習過程轉化為一種可重復的流程，通過創新結構培養、釋放企業的創造力。擬定創新預算方案、明確創新章程、制定明晰的創新管理措施和創新工作目標，那么新業務創新模式將最終成型。

　　這種結構不僅僅是取決于執行流程，還取決于執行人員。首席創新官必須培養合適的人才：這些人處在不明確的情況下也能處理好事情，而且能從失敗中吸取教訓。另外，即使是所處區域的信心指數和成功措施與核心業務的情況相差甚遠，這些人仍能夠很好地適應這種情況。當然，首席創新官必須讓自己成為這些獨特人才的優秀引領者。

　　如果一個首席創新官能夠依靠一種共有的創新語言和學習方法，組織、管理好企業內部各種各樣的創新者—在一個有著恰當規則和紀律、高效率的環境中共同取得成功—那么就將創造一種企業創新文化，依靠企業創新文化，不管是現有的業務還是新業務都能蓬勃發展。

　　（本文作者為美國創新咨詢調研企業Innosight的總裁兼共同創始人，著有《抓住空白空間：基于企業增長和重建的商業模式創新》（Seizing the White Space: Business Model Innovation for Growth and Renewal）一書）