CEO在任的最后100天

作者：克瑞斯坦·卡斯珀 米歇爾·海拜 【克瑞斯坦·卡斯珀(Christian Caspar)是麥肯錫蘇黎世分公司資深董事，米歇爾·海拜(Michael Halbye)是麥肯錫哥本哈根分公司資深董事。】

評論者從不吝惜對CEO上任后的前100天的作為大加筆墨，但對CEO最后的100天卻遠沒有那么關注。多年來，我們親眼見證過不少CEO的離任過渡。我們看到的一切都表明，如果CEO能夠在離任前盡職盡責、善始善終，堅持到離任前的最后一天，這將大幅提高公司以良好的狀態度過過渡期的可能性，而且離任領導所留下的遺產也會得到有效鞏固。以我們的經驗來看，通常這種遺產直到CEO卸任兩年左右才會完全顯現出來。如果CEO在離任前做出艱難的、甚至不那么受歡迎但最終證明對公司有利的決策，而不是一味唱著無法持續的高調，那么，這樣的離任CEO反而會更讓人滿意和懷念。

在大多數情況下，現任CEO知道自己何時要離開，在他們宣布離職到新CEO履任之間，通常有三個月到一年的時間。許多即將離任的CEO把這段時間看作退居幕后的過渡期，避免做出任何重大決定，避免妨礙繼任者的工作。這種本能可以理解，但是，這卻讓新任CEO本可以獲得的幾項重要優勢化為烏有：清晰的戰略、充足的運營動力、強大的管理團隊，以及嶄新的開始，包括針對運營或人員挑戰做出重大決議。

至于離任CEO應該采取哪些行動，并沒有一個簡單的列表。與其說對離任過渡期進行規劃是一種科學，倒不如說它是一門藝術。當然，每個人都必須找到與自身個性和組織文化相符的過渡風格。我們見證過幾位CEO，他們捫心自問幾個坦率的問題，并從中獲益匪淺。對這些問題的回答，讓離任CEO們列出了一系列需要在任期結束前的日子里完成的關鍵行動。

如果我還有三年時間，我會不會推行任何戰略變革或重大組織變革?

現任CEO可能非常了解組織目前在戰略和運營方面的優勢和弱點，以及需要進行哪些變革。如果現任領導不采取行動，那么，新任CEO光為變革做準備，就可能要花上一年多的時間。在目前的大多數行業中，這種延遲可能會帶來沉痛的代價。例如，數年前，一家大型高科技公司的CEO退休時，沒有為公司接下來幾年的發展設定清晰的戰略重點，這種隨意的交接，再加上行業變革節奏太快，新任CEO又沒能快速跟上，結果，公司受到了極大的傷害。新任CEO履新僅僅兩年后，公司落后競爭對手太多，以至于不得不重組。

與之形成鮮明對比的是，一家大型食品飲料企業的CEO，在任期的最后時刻還在推行氣勢逼人的并購政策，進行了公司史上最大的收購。受益于離任CEO堅持不懈的努力，繼任者得以迅速完成交易，為公司贏得了強大的競爭優勢。在一家物流公司，即將離任的CEO在離職前數月開展了一項重大的戰略評估。評估結果揭示了公司的幾大弱點，特別是發現公司的一個主要業務部門的戰略飄忽不定。這次評估直接把該CEO引入到了下一個問題。

如果我的任期還有三年，我會做出怎樣的人員調整?

所有CEO都會對組織的人才深度感到擔憂，尤其是對領導團隊。大部分CEO都會持續不斷地更新人才庫，很多人都有幾個備用人選。在任期末，沒有什么比不做任何艱難決策更容易的了。這樣做有充分的理由：新任CEO應該能自由組建自己的團隊。但是，這種思想對新任CEO并無益處：他們要想對團隊進行調整，什么時候都能自由大展手腳，但如果一開始就能擁有最強大的團隊，他們定能從中獲益。有時，正確的做法意味著做出艱難的決策，從根本上為新任CEO鋪平道路。

以上文提到的物流公司離任CEO為例，他認識到必須解雇這個主要業務部門的負責人，雖然此人已經在公司任職長達15年。解雇這名負責人的決策為該部門的盈利更上一層樓奠定了基礎。我們也認為，由于他在人員調整決策的必要性明朗之后，立即做出了解雇決策，因此，他所留下的遺產也會為大家所認同。

公司是否有足夠的運營動力，能夠在今年和來年收獲優異的成果?

長期性的優良績效需要公司既能發起變革，又能對變革做出回應：內部變革包括新的目標和計劃，外部變革則包括新的市場條件和客戶需求。離任CEO應該確保公司有穩固的活動渠道，以了解和實施變革，并打造所需的能力。某些活動肯定是以增長為目標的，但并不是所有活動都必須如此。例如，一家運輸公司的CEO在離任之前，開始堅定推進大型成本削減計劃的第二階段任務。他的繼任者到任時，成本基數的可控性已經大為改觀。

在CEO交替過渡的階段，組織往往會自然而然地損失很多時間，因為人們總是關注過渡會給他們帶來什么變化、新任CEO會是什么風格等話題。我們看到，避免公司發展速度減慢的方法之一是，即將離任的CEO和管理團隊一起，詳細記錄目前的計劃，并注明具體的職責和績效里程碑。然后，把這一計劃與董事會分享，以便所有董事都清楚公司目前的狀況;如果此時已經任命了繼任者，也會把該計劃與繼任者分享。例如，一家大型運輸公司的離任CEO就決定，不再按照傳統召開最后一次董事會議，把時間白白浪費在夸夸其談和香檳上。相反，該CEO及其繼任者轉而把注意力集中在公司目前的狀況，以及未來12個月的計劃和目標上。

如果我現在剛剛接手這份工作，我希望在哪些方面有更加透徹的認識?

如果新任CEO來自公司以外甚至行業外，他肯定會有一個全新的視角。事實上，這正是公司選擇這樣一位CEO的主要原因。但是，在這種情況下，離任CEO應該特別注意向繼任者介紹整個公司的情況，最關鍵的是只有CEO才能領會的一些訣竅。一般新任CEO的“整合”計劃很少能產生這樣深刻的洞見，這類計劃在實踐中往往流于形式。

離任CEO可以提供極大的幫助，例如，計劃 新任CEO會見他本來不會注意到但卻會出乎意料地發揮關鍵作用的人員，可以把這看作是前衛的整合計劃：與對公司進行過中肯批評的分析師談談;與主要前客戶的高管坐下來談談，他們可能愿意與新任CEO分享他們之所以選擇不與公司繼續合作的原因，而這些原因他們不會告訴離任CEO;征求實話實說的工會領導的意見。這樣的討論可能是非常寶貴的，但是，如果離任CEO不殫精竭慮地找出最具影響力的討論伙伴，這樣的討論就不太可能發生。

我最后100天的計劃是什么?

回答上面的問題能夠幫助即將離任的CEO為自己最后100天確定重點任務。這些問題可以幫助離任CEO將有待完成的諸多重點事務縮減到下面5項。之所以選擇這5項，是因為它們有著巨大的潛在經濟效果和影響，或者它們需要加以妥善處理，而不應留給繼任者，成為令他們感到棘手的任務。

探索：為最大的業務部門探索其他可能的組織模式。

開啟：開始在電子商務方面的具體工作，從競爭對手X和Y身上獲取靈感。

獲得：確保獲得最佳實踐方法，讓公司即將在支持性基礎設施上投入的巨資獲得最大回報。

分析：分析并購Z所帶來的優勢和后果，Z是公司一直在討論但從未認真評估過的一家公司。

加速：加速努力，將采購成本降低20%，并實施已提出的行政管理成本縮減方案。

我們知道，完成這樣的重點任務需要集中力量，某些即將離任的CEO擔心這樣做會被認為手伸得太長，干預到了繼任者的工作范圍。但是，在我們所見的案例中，凡是CEO在自己任期的最后100天里積極而有組織地采取行動的，都給公司和新任CEO創造了寶貴的財富。我們認為，這也意味著，前任CEO離任得踏實，不會有多少不眠之夜，他依然心念公司，但會坦然、放心，因為他知道自己已竭盡全力，站完最后一班崗。