王石：海底撈成功的奧秘在哪里?

　　萬科集團有個物業事業部。物業服務與地產開發十分不同，它是一個人力密集型行業。基層員工離職率高，是這個行業最令人頭疼的問題之一—上周保安員還主動為你拎購物袋開門，下周新來的就要找你盤查證件了，這顯然會降低客戶的品質感。在萬科，客戶購買產品時物業服務的提及率高達80%，這樣一個至關重要的環節上，物業服務員工的離職率卻高達50%，原因不外乎兩方面：工作缺乏成就感，看不到職業發展方向;物質回報不盡如人意，看不到未來富足的道路。

　　社會的金字塔階層結構，注定每個行業都有數量最多的“基層員工”，物業服務行業是個典型，餐飲業更是個典型。這些行業從業者大多數來自農村，多數只受過初中教育，上過大學的是鳳毛麟角。

　　由于社會的、個人的原因，這些年輕人輸在了起跑線上，很難享受到作為社會稀缺資源的幸福感、成就感。這并不是中國社會的特例，大約100年前的美國也有類似的情況。1914年1月5日，小亨利·福特的公司宣布將工作時間減少至8小時，同時翻倍地將工資提高到每日 5美元，他希望員工的收入應該足以享受自己生產的產品。公司為此需要多支付1 000萬美元。有經濟學家批評他“把《圣經》的精神錯用在工業場所，拿博愛主義做幌子來爭取人心”。那一年，福特公司的利潤增加200%達到了3 000萬美元，并且拓展了汽車的消費人群，深刻地改變了一個行業的生態，也徹底改變了美國的國家精神。今天，我們都知道美國是一個生活在輪子之上的國家。汽車改變了美國人的生活，使他們更加熱愛這個國家的理想和生活方式。

　　真正的企業家考慮問題往往更全面。他們明白，如果社會與公司的制度計劃 讓普通勞動者無法享受到其本應有的幸福感與成就感，這樣的制度將無法持續。

　　不過，單個企業有可能解決這個問題嗎?還是只能坐等整個國家經濟環境和行業生態的進化?通常的辦法是多用親情與溫情打動基層員工，近似于一種軟綿綿的洗腦方式。這種方法短期有效，但難以持久—因為人能被蠱惑一陣子，但很難被蠱惑一輩子。

　　海底撈，起家于四川簡陽的一家全國連鎖火鍋店。去過他們店的顧客有幾個最直觀的感覺：第一，顧客多，排隊兩個小時去吃上一頓火鍋很常見;第二，服務好，筷子的長度讓人燙不到手，有專門供勺子搭著的鉤;排隊時還有人幫你擦鞋，飯桌上剛準備做手勢，服務員小妹已經心領神會地跑過來了;第三，服務員總是保持微笑。這些經營特色，近年成了企業管理界津津樂道的話題，我的老朋友黃鐵鷹先生還專門成書來探究一番。

　　海底撈成功的奧秘在哪里?我認為黃鐵鷹的總結重點在一段話：養而不愛如養豬，愛而不敬如養狗。而人呢，只給吃和愛是不夠的，還需要尊敬。什么是對人的尊敬?見老板鞠躬給領導鼓掌?那是對地位和權力的尊敬。對人的尊敬是信任。信任你的操守，就不會把你當賊防;信任你的能力，就會把重要的事情委托給你。人被信任了，才會有責任感。而信任的唯一標志就是授權—海底撈給予火鍋店的普通員工物質回報，還給他們“信任”與“授權”，讓他們一同收獲幸福感和成就感。

　　信任不是說出來的，而是做出來的。張勇（微博）在海底撈公司的簽字權是100萬以上;100萬以下是由副總、財務總監和大區經理負責;大宗采購部長、工程部長和小區經理有30萬元的簽字權;店長有3萬元的簽字權。書中說，這種放心大膽的授權在民營企業實屬少見，但我認為這都不是最重要的授權，海底撈最重要的授權給予了基層的服務員：不論什么原因，只要員工認為有必要，都可以給客人免一個菜或加一個菜，甚至免一餐。

　　這個小細節體現了海底撈管理的奧秘。從服務員一手干起的老板—張勇明白：一個餐館不論其名氣或者裝潢，客人從進店到離店，始終只跟服務員打交道，所以餐館客人的滿意度基本掌握在跑堂員工手里。怎樣才能服務好客人?那就要善用這些在現場的普通員工，多發揮他們的才智。做法很簡單，授權，給他們作決定的權力。黃鐵鷹總結說：如果客人對你餐館的服務不滿意還要通過經理來解決，這個解決問題的本身又會增加顧客的不滿意度。

　　一般餐館里，顧客結賬時不會同服務員談打折優惠。為什么?談了半天，那個忙得跳腳的服務員連是否能給個98折優惠都閃爍其詞，因為她要看大堂經理的臉色。這種折扣，給與不給，顧客與餐館都雙輸—顧客找經理要到折扣，也不會念餐館的好。

　　這等于海底撈的服務員都是經理，因為這種權力在所有餐館都是經理才有的。德魯克認為，企業的員工是否是管理者并不取決于他是否管理別人，所有必須堅持自己的目標和標準，進行決策，并對組織作出貢獻的員工，實際上都在行使管理者的職責。顯然，在海底撈的管理體系中，每一個基層服務員都是一個“管理者”，對服務品質起到關鍵的影響，對公司至關重要。

　　每個員工都是管理者的餐館，顯然就具備了不可復制的核心競爭力。這就是一些餐館使勁從海底撈挖人，試圖抄海底撈的模式，卻抄不出結果的真正原因。真正的核心競爭力是難以復制的。這也從側面印證了IBM前CEO沃森提出的原則：“就經營業績來說，企業的經營思想、企業精神和企業目標遠遠比技術資源、企業結構、發明創造及隨機決策重要得多。”

　　幾天前，一位萬科物業事業部的同事在微博上寫道：“顧問公司提出，人均管理面積如果過高，對員工滿意度和客戶滿意度都沒好處。認同!效率固然重要，但勞動密集型行業解決人的就業與穩定不也是社會責任嗎!”

　　萬科文化提倡平等、契約、分享、包容，其核心是“尊重人”，我們尊重每一位員工的個性，尊重員工的個人意愿，也尊重員工的選擇權利。人才是萬科最重要的資本，27年來，我們走出了一條匯聚人才的道路。但從海底撈的管理案例中我看到，這家新型企業后起之秀的管理理念和管理方法中，有許多值得萬科尤其萬科物業借鑒學習的地方!

　　(本文為萬科董事長王石為《海底撈你學不會》一書的推薦序)