做可傳授的領導者

　　當然，教導和培養其他領導者不是領導者的惟一要求。領導者必須擁有自己的思想。他們必須有自己的價值觀——這些價值觀決定了組織作為一個社會成員將怎樣運作和行動。他們必須有能量，必須能夠激勵和鼓動他人。還有，他們必須具有魄力，擁有做出艱難抉擇、采取大膽行動的勇氣。所有這些都是一個真正的領導者應該具備的品質。不過，通過研究那些優秀的管理者，比如百事公司的羅杰·恩里克、GE的韋爾奇、英特爾的格魯夫等，發現他們都有另一個共同的品質，這個品質能幫助其他品質更好地發揮效用，在我看來，它是一個組織取得成功的終極原因。這個品質就是：這些領導者能夠讓他人也形成領導者的品質。換句話說，他們都能教導他人，使他們成為領導者。

　　領導與教導

　　教導者和領導者的角色是聯系在一起的。南加州大學領導力研究中心負責人沃倫·本尼斯對領導的定義是：從根本上說，領導力就是領導者改變另一個人的觀念和心態的能力。換句話說，在本尼斯看來，所謂領導，就是改變人們對世界某些方面的看法，形成共同的理念，進而為實現共同的目標而努力。

　　我更愿意把我的討論建立在本尼斯的定義上。很明顯，他的定義涵蓋面更廣泛，而且側重于領導行為對人們的思想產生的長久影響，從而更符合領導行為的實質。比如，一個主管生產的副總裁如果只會用下命令的方式要求增加汽車的產量，那他的行為就不應該算是真正的領導行為。本尼斯的定義更為明顯地告訴我們：領導和教導密不可分。但是還有一點需要補充進來，即可持續性。這也是成功企業的一個重要特征。成功企業不僅會在今天完成它們想要的目標，而且會根據情況的變化不斷地修訂它們的目標，進而去完成這些新的目標。為了做到這一點，它們能不斷地獲得有思想、有價值觀、有能量和魄力的新人，或者說，它們需要充足的領導人才的儲備。所以說，要成為一個成功的領導者，就必須不斷地培養他人成為領導者。

　　縱觀歷史，遍覽各行各業，你會發現情況的確如此。一個組織或者一場運動能夠取得長期的成功，不是因為它們的文化，或者它們的核心制造能力，或者它們使用的現金管理手段，而是因為它們能夠不斷地造就各個層級的領導人才。這些充滿活力的領導者自然會去塑造強健的文化，發現必要的核心領導力，以及運用恰當的管理手段，如全面質量管理、企業再造等。不管是耶穌、甘地還是馬丁·路德·金，都非常清楚這一點。他們都擁有堅定的思想，也都有能量和魄力，但如果沒有信徒去宣揚他們的使命——不管是他們在世的時候還是在其離世以后，他們的事業都不會長久。

　　成功的教導者

　　成功的領導者總是通過訓練和培養他人成為領導者來達成自己的目標。這樣的領導者很多，喬治·馬歇爾將軍就是其中的一位。馬歇爾并不是單槍匹馬地為盟軍贏得了二戰，而是通過教導他人打造了一支無堅不摧的大軍。他很擅長培養其他軍事將領，在這方面他很有名。在高級軍事訓練官的崗位上，他干了將近60年的時間。再來看看企業界的例子。杰克·韋爾奇之所以能夠將GE打造成世界上最有價值的公司，不是靠事必躬親，而是通過靠教導和鼓勵20多萬公司員工去思考、去采取主動并努力使自己成為領導者。

　　還有一個我經常提起的人，就是前芝加哥公牛隊主教練、后來執教湖人隊的菲爾·杰克遜。他寫過一本書，叫《神圣的籃圈》，講述了他和邁克爾·喬丹的故事。喬丹是一個非常有天賦的球員，球技方面幾乎沒有什么需要提高的地方。所以，杰克遜對喬丹的工作重點是提高他的領導才能，努力將這個超級球星培養成一個球隊領袖。杰克遜的努力取得了成效。1989年，在加入聯盟第五年，即杰克遜執教公牛的第一年，喬丹發生了轉變，他不再僅僅把自己的職責看作是投籃和封蓋，而是承擔起了球隊領袖的責任，開始考慮怎樣讓球隊中的每一個球員都能得到提高，打得更好。菲爾·杰克遜說，公牛隊之所以能成為NBA最強大的球隊，不是因為喬丹超常的運動天賦，主要是因為他能夠幫助他的同伴們成為更出色的球員。

　　忽視教導的領袖

　　當然，在短期內，即便是不去花功夫培養其他領導者，一個組織也有可能獲得成功。有些大權獨攬的領導者，如ITT的哈羅德·杰寧、聯信公司的愛德華·軒尼詩、戴姆勒-奔馳公司的愛德華·路特等，也能憑借自己強有力的領導使公司輝煌一時。但這樣的領導者往往看不到培養其他領導者的必要性，而且常常會壓制他人領導力的發展，因此，當企業面臨復雜局面時，他們的公司就會顯露出領導儲備不足的弊端。

　　IBM的創始人之一老湯姆·沃森是一位非常有才華的領導者。他的遠見卓識和人格魅力在他離開后，仍然讓公司繼續發展了幾十年。但是，由于過分依賴沃森那種已經過時的成功模式，IBM沒有投入精力去培養適應將來需要的、具備新思維、能拿出新戰略的領導者。到了20世紀90年代，計算機行業開始進行結構性變革，但在這關鍵時刻，IBM卻發現自己沒有世界級的領導者。約翰·阿克斯雖然人品不錯，但卻墨守成規、不會變通。在他的管理下，IBM沒有及時進行變革，結果在時代的洪流中苦苦掙扎，面臨溺斃的危險。為了擺脫危機，董事會開除了阿克斯，并不得不從外部選聘繼任者。IBM有256000名員工，但沒有一個人具有令人信服的領導能力和創造力，沒有一個人能力挽狂瀾，救公司于危難之中。

　　類似的情況也發生在柯達、西屋及眾多其他公司的身上，像IBM一樣，這些公司也不得不從外部選聘人才，來取代自己能力欠佳的CEO。像阿克斯一樣，柯達的凱·惠特莫爾和西屋的保羅·萊格都非常認真負責，但用我的標準看，他們本身就沒有成為真正的領導者，所以也不可能去教導其他人。

　　教導和學習是領導行為中相互交織、密不可分的兩部分。領導就是改變人們心態并激勵他們行動起來，以做成該做的事情。成功的領導必須通過思想和價值觀來做到這一點，而不是通過脅迫或者權術。在公司的任何層級上，情況都是如此，不管他是一個需要帶動和影響同事并不得不扮演領導者角色的工程師，還是一個需要和上下級以及其他部門打交道的中層項目經理，或者是一個大公司的高級管理者。組織如果想要成功，就必須有領導者，而要獲得這些領導者，惟一的方式就是讓其他領導者有意識地指導和培養他們。

　　教導型領導者

　　當我說“成功的領導者會教導他人也成為領導者”的時候，絕對不是言過其實。我見過的所有成功的領導者，都把教導他人看作自己的一項重要任務，并為此投入了大量的時間。

　　像幾乎所有公司一樣，成功的公司當然也有自己組織完善、投入充足的人力資源部門，而且這些部門通常會舉辦很多事業發展或管理技術等方面的學習 項目。但這些由專家、顧問們講授的課程只能提供一些領導者可以使用的經營和管理的技術。他們不會交給你怎樣考慮組織的發展方向，以及什么時候采用這些管理方法，而這些卻是更為關鍵的領導技巧。領導行為真正的實質是把握局勢的變化，并激勵他人做出正確的行動。領導行為在更大的程度上和思考、判斷、行動以及激勵相關，而不是策略、方法或者技術。領導行為能反映出一個人的心態和掛念，或者他對這個世界的看法。雖然傳授這些抽象的東西是很難的事情，但那些成功的組織在這方面卻做得很好，因為從最高級的管理人員、最有能力和才華的領導者到最基層的管理者都能親自參與到這種傳授或教導之中。

　　杰克·韋爾奇是我所知道的最投入的教導者。20多年來，他每隔一周就會去一次克羅頓維爾學習 中心，和教授學習 的員工們進行交換，每年該中心都會學習 數千名員工。而且，他每年的日程計劃 中都包括幾百次的視頻會議、工廠走訪或者研討會。對于韋爾奇來說，每一個組織的程序會議，如戰略評估會議、預算會議或者年度管理者大會等等，都是教導和學習的場合。他的繼任者杰夫·伊梅爾特也做了同樣的事情。

　　企業界對韋爾奇都很推崇，很多組織都在模仿他的一些項目和做法，如克羅頓維爾的管理人員學習 項目、GE的“變化加速”項目、“每項業務都力爭行業第一或第二，否則就整頓、關停或者出售”的策略，以及他的“無界限組織”概念，等等。但很多公司都沒有看到的是，韋爾奇最值得模仿之處是他作為一個教導者的工作。真正給GE帶來變化的不是那個曾以全信的眼光審視公司業務的韋爾奇，也不是那個曾受夠了530億美元的資產，同時又剝離了160億美元資產的韋爾奇。真正給GE帶來變化的是作為世界一流教導者的韋爾奇。韋爾奇對此充滿熱情，并引導參與者和他對話，用對話激發他們去思考關于領導的一些最基本問題。而這是教導的核心內容。

　　英特爾的安迪·格魯夫也是一個教導者的典范，他對復雜深奧的各種戰略模型不感興趣，而是將精力集中到公司各層級管理者身上。在《只有妄想狂才能生存》一書中，他說，“一個公司在關鍵時刻會有什么樣的表現，這在很大程度上取決于一個非常敏感和棘手的問題：管理層對違紀將做出怎樣的情感反映。”這種對領導者及時應變的能力的培養，對英特爾的成功起到了巨大的作用。