題圖：柯達已經成為了歷史
下面是文章全文：
五年前的今天，老牌影像巨頭柯達申請破產保護，英雄遲暮不但是一場經濟悲劇，對柯達公司總部所在地紐約羅切斯特也是一場災難。
柯達可以稱得上是上世紀最為成功的公司之一，該品牌的廣告詞“柯達時刻”更是家喻戶曉。巔峰期時，柯達在美國影像市場的占有率超過80%，即使是從全世界范圍來看它也占據了半壁江山。它解決了羅切斯特6萬人的就業，公司崩塌后，大多數人都失業在家。
柯達帝國消亡的案例是商界的經典教材，因為埋葬它們的就是柯達自己發明的技術。1975年，柯達工程師史蒂文·薩森推出了世界上首款數碼相機，在接受《紐約時報》采訪時，薩森表示柯達管理層不喜歡這款產品，因為它用不到交卷了。
圖：柯達1975年就搞出了數碼相機的雛形
柯達高層的想法并無錯誤，因為當時只靠賣膠卷它們就能獲得高昂利潤。不過，隨著數碼相機的爆炸式發展，柯達的膠卷紅利最終吃完了。2006年，擁有74年歷史的柯達膠卷正式成為了歷史。柯達啟迪了未來，但它們卻錯估了形勢，主動放棄了未來。
東山再起
雖然柯達倒掉了，但公司的7000項專利和在數字影像與觸摸屏方面的技術猶在，于是他們成立了一家小公司重新開始。神奇的是，這家小公司去年第三季度凈利潤居然達到了1200萬美元。
破影重生的神話并非柯達專屬，諾基亞和黑莓也正在走這條路，這些老牌巨頭雖然無法再次回到舞臺中央，但它們至少保證了公司的薪火相傳。
大公司的生生死死也提出了一個經典的問題：為什么處在巔峰時期的大公司會停下創新腳步？難道非要遭遇危機它們才會有所改變？是不是要把每一天當成最后一天才能保持旺盛的創新力？
有一個問題筆者經常會問自己：為什么我這么在乎大公司的創新呢？生老病死，新事物替代舊事物不才是自然規律嗎？其實答案很簡單：大公司如果倒掉，其產生的影響要大得多，最重要的是，許多大公司的死亡完全是可以避免的，因為它們有足夠的資源保證創新。
筆者曾在多家大公司工作，從多年的從業經驗中悟出了一個道理，那就是公司人才輩出，管理者要想保證公司能持續創新，只需做到無為而治。
創新戰略
在傳統的MBA課程中，戰略一般被理解為公司通過協調努力憑借核心競爭力來獲取競爭優勢。如果一家公司能制定出他人無法模仿的戰略，它們基本就奠定勝局了。隨后，管理者會投入巨大的資源來保護這一競爭優勢。
從這一角度來看，當年柯達選擇堅守膠卷業務就說得通了。畢竟當時它們的競爭優勢和主要利潤來源就是膠卷業務。
確實，獲取并保護自己的競爭優勢以創造較為平穩的商業環境是公司發展的必然追求，但如今，這樣的安樂環境可不多了。技術的快速迭代已經改變了許多行業的發展曲線，要想保持競爭優勢，各家公司必須擁有快速反應的能力。想做到這點并不容易，因為傳統的管理方式天生就與快速反應和創新無緣。
因此，大公司的領導層必須轉換軌道，找到新的戰略。而新的戰略不能只重視通過核心競爭力實現利益最大化，在守住原有成熟市場的同時，公司也必須有一部分有遠見的人探索新市場和新技術。
創新組合
要想成為市場的多面手，大公司就不能將雞蛋放在一個籃子里，靠一種商業模式打天下的時代已經過去了。相反，它們應該接受創新組合的指導思想，通過合理的產品組合參與競爭，這樣一來，即使市場風向突變，公司也能順利切換軌道找到新的競爭優勢。
業內專家將創新分為三類：核心創新、關聯創新和轉型創新。通過核心創新，公司可針對客戶實現產品的漸進式變革。關聯創新則是要將公司擅長的技術投入新的領域或為現有市場推出新的產品和服務。轉型創新則注重“雙新”，公司要在新市場推出新服務。
要想讓公司立于不敗之地，這三種創新都需要覆蓋到，如此一來才能保證公司短中長期的發展。專家認為，公司在這三種創新上的投入應為70-20-10，這樣才能實現創新上的平衡。
創新管理
有了平衡的創新組合，公司管理層還需要意識到管理創新的過程與管理核心產品不同。在大多數公司，一個創新的點子要想實現就必須有自己完整的商業企劃書，不過轉型創新注重的就是啟迪未來。如果管理層沒有耐心，過于重視新產品的回報，他們可能就會扼殺一個潛在的成功產品。
新創公司和各種實驗性的設計給我們提供了創新管理的思維，管理者的角色就是協調創新者與商業模式進行組合，如果它們能擦出火花，就可以進入下一階段了。
雖然柯達是本篇文章的反面教材，但在現實中其實許多大公司都面臨著類似的挑戰。要想在未來生存下去，公司管理者就必須轉變他們看待戰略、商業模式和創新管理的態度。只有這樣，它們才能避免重蹈柯達的覆轍。
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