“神一樣的企業(yè)”索尼是如何倒下的？

神一樣的公司倒下了。

在蘋果崛起之前，索尼在很多人眼里，一度是科技和時(shí)尚結(jié)合的象征，它制造出了世界上第一臺(tái)晶體管收音機(jī)、特麗瓏（ Trinitron）顯像管技術(shù)、Walkman、VAIO筆記本電腦、PlayStation游戲機(jī)……無(wú)數(shù)劃時(shí)代電子消費(fèi)產(chǎn)品，都在這家日本公司里面誕生。連喬布斯這樣眼里看不見太多優(yōu)秀例子的自戀者和挑剔者，都是公開化的索尼粉絲。

但在過(guò)去十年，盡管選中了霍華德·斯金格這樣的外國(guó)人執(zhí)掌索尼，全球化的索尼也一直面臨業(yè)績(jī)下滑和錯(cuò)誤不斷。索尼的窘境究竟是怎樣造成的，它是管理問(wèn)題，還是文化問(wèn)題？

時(shí)過(guò)境遷，風(fēng)光無(wú)限的索尼現(xiàn)在儼然成了倒霉蛋的象征。2014年以來(lái)，有關(guān)它的全部消息，似乎不是“虧損”，就是“還債”——這是在為2013財(cái)年即將虧損的10億美元彌補(bǔ)虧空。

2014年4月16日，索尼的全資子公司“索尼電腦娛樂(lè)公司”所持有的Square Enix控股公司之952萬(wàn)股股份轉(zhuǎn)讓給SMBC日興證券，獲得48億日幣（約合3億元人民幣）的轉(zhuǎn)讓收益。就在之前的3月份，索尼以70億日元的價(jià)格將索尼創(chuàng)業(yè)之地——御殿山技術(shù)中心5號(hào)館土地及大樓設(shè)施出售給日本住友不動(dòng)產(chǎn)株式會(huì)社。它位于日本御殿山地區(qū)舊總部大樓NS大廈以及4號(hào)館也將以約161億日元的價(jià)格出手。

喬布斯心目中的神一樣的公司

索尼這是怎么了？要知道，索尼可是喬布斯膜拜過(guò)的公司：從20世紀(jì)80年代起，后者一直是索尼的死忠粉。喬布斯連對(duì)蘋果生產(chǎn)線的設(shè)計(jì)也受到了索尼影響。直到他的iPod終結(jié)了索尼在試聽音樂(lè)方面的壟斷地位之前，喬布斯一直毫不掩飾地在很多場(chǎng)合說(shuō)：“我們愛(ài)索尼，我們渴望成為索尼一樣優(yōu)秀的公司。”

可是到了2012年，索尼155.7億美元的市值，僅相當(dāng)于蘋果的3.8%、三星電子的6.8%。

關(guān)于索尼的問(wèn)題，早在1995年，出井伸之接替大賀典雄出任總裁時(shí)，外界和內(nèi)部人員便有所預(yù)感：索尼的品牌價(jià)值，是其為家庭消費(fèi)者提供電子創(chuàng)新產(chǎn)品的結(jié)晶，50年以來(lái)，個(gè)人關(guān)系均是這種創(chuàng)新的源泉——出井伸之擔(dān)任總裁，便是使其創(chuàng)建50年來(lái)的一次間斷和變化。索尼的創(chuàng)始人井深大、“經(jīng)營(yíng)之圣”盛田昭夫親如一家，同樣，他們待悉心培養(yǎng)的大賀典雄如同家人，但出井伸之打斷了這一傳統(tǒng)，他和大賀并無(wú)這種家人般的關(guān)系。

索尼過(guò)去的創(chuàng)新是眾人，包括創(chuàng)始人、索尼工程師和其他所有人，全身心投入的成果——盡管擁有日本最透明最西化的董事會(huì)結(jié)構(gòu)，但索尼的內(nèi)核也一直是一家典型的日本家族型企業(yè)。一直以來(lái)，個(gè)人關(guān)系都是這類公司創(chuàng)造激情的源泉。索尼公司如果一旦告別其崇尚情感因素的歷史，此后，用什么替代個(gè)人關(guān)系所帶來(lái)的企業(yè)文化激勵(lì)呢？

出井就任時(shí)，關(guān)于這一點(diǎn)便引發(fā)了很多疑問(wèn)。

出井伸之被任命為總裁后曾極力主張“再造索尼”，但英雄氣短，因?yàn)闃I(yè)績(jī)下滑，索尼董事會(huì)在2005年通過(guò)由霍華德·斯金格接替出井擔(dān)任索尼新任CEO的決定——這一歷史的“斷裂”，刷新了出井本人的紀(jì)錄，斯金格的任命甚至打破了日本公司選擇日本管理者的慣例。

索尼是怎樣從一個(gè)日本公司一步步變化至此的呢？

①出井之前曾經(jīng)談到過(guò)索尼的未來(lái)發(fā)展，“我們總在談?wù)撘粋€(gè)全球化的索尼，但我們其實(shí)是一個(gè)總部設(shè)在日本，在美國(guó)擁有一個(gè)大型機(jī)構(gòu)的公司。美國(guó)與日本的治理方式有著根本的不同，我們告訴自己就在這里按照我們的方式經(jīng)營(yíng)，但外面的世界與這里的差異太大了。”在這種思維方式的指導(dǎo)下，斯金格管轄的美國(guó)公司成了獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的實(shí)體。

②由于美國(guó)公司在2005年靠索尼電影一項(xiàng)就占集團(tuán)總利潤(rùn)的13％，他控制下的電影、音樂(lè)和游戲三項(xiàng)業(yè)務(wù)在集團(tuán)總收入僅占25％，卻是除金融業(yè)務(wù)以外主要利潤(rùn)貢獻(xiàn)者。索尼美國(guó)的業(yè)務(wù)形勢(shì)要遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于日本總部，成了其增長(zhǎng)引擎，斯金格也隨之被推至此高位。

解讀1：美國(guó)模式和日本模式的較量

但是否由歐美管理者執(zhí)掌，索尼就能成為一家美國(guó)化的公司？事實(shí)上，索尼不是個(gè)案，而是整個(gè)日本電子公司變革模式和美國(guó)公司模式的較量，這個(gè)較量的關(guān)鍵點(diǎn)在于“新經(jīng)濟(jì)”。

日本模式：

從20世紀(jì)70年代開始，日本電子公司由技術(shù)相關(guān)產(chǎn)業(yè)開始瘋狂地?cái)U(kuò)張和投資，它們的業(yè)務(wù)變得非常龐雜，延伸到傳統(tǒng)高技術(shù)的各個(gè)角落，大到通訊衛(wèi)星、核電站，小到鋰電池、抽水馬桶。它們采用直接投資固定資產(chǎn)的方式與囊括所有研究和生產(chǎn)工序的垂直生產(chǎn)模式，并且喜歡不斷更換新的設(shè)備、廠房和流水線，以求得更高的效率——因此日本公司向來(lái)對(duì)為股東創(chuàng)造利潤(rùn)不敏感，它們更強(qiáng)調(diào)讓這些公司有長(zhǎng)遠(yuǎn)穩(wěn)定的發(fā)展，為員工提供終身雇傭，并且允許許多長(zhǎng)期不盈利的投資。

美國(guó)模式：

而美國(guó)企業(yè)從20世紀(jì)80年代起興起做法，則是發(fā)展IT產(chǎn)業(yè)，通過(guò)信息化喚醒傳統(tǒng)制造業(yè)，縮短戰(zhàn)線和更加專注于某個(gè)單個(gè)領(lǐng)域。由于美國(guó)的勞資關(guān)系相對(duì)靈活簡(jiǎn)單，他們?cè)诓粩鄤冸x和轉(zhuǎn)移他們認(rèn)為不適合經(jīng)營(yíng)或者高成本的業(yè)務(wù)。

姑且不論美國(guó)模式和日本模式孰優(yōu)孰劣，在索尼的發(fā)展道路上，美國(guó)模式和日本模式的對(duì)抗始終沖突不斷。

2006年，前索尼常務(wù)董事天外伺郎發(fā)表文章，認(rèn)為 KPI考核毀了索尼，便是一例。這位元老在文中懷念了井深大和盛田昭夫時(shí)代的“激情集團(tuán)”，認(rèn)為管理人員要能點(diǎn)燃技術(shù)開發(fā)人員心中之火，讓他們變成為技術(shù)獻(xiàn)身的“狂人”。他責(zé)備索尼當(dāng)時(shí)內(nèi)部實(shí)行的績(jī)效主義。認(rèn)為績(jī)效主義就是“業(yè)務(wù)成果和金錢報(bào)酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報(bào)酬而努力工作。”認(rèn)為如果總說(shuō)“你努力干我就給你加工資”，索尼職工就會(huì)象沒(méi)有了自發(fā)的動(dòng)機(jī)。

在傳統(tǒng)的日本管理模式中，天外伺郎這種說(shuō)法十分常見，他把井深大等人的經(jīng)營(yíng)稱為“長(zhǎng)老型經(jīng)營(yíng)”。所謂“長(zhǎng)老”是指德高望重的人。長(zhǎng)老為公司的最高領(lǐng)導(dǎo)人，整個(gè)集團(tuán)會(huì)擰成一股繩，充滿斗志地向目標(biāo)邁進(jìn)。“經(jīng)營(yíng)之圣”稻盛和夫的管理理念也與之類似，比如，必須先統(tǒng)一思想，然后詮釋積極工作對(duì)人生成就的巨大推動(dòng)作用——這種管理模式好在激發(fā)人的正面能量，但難以實(shí)行之處在于類似宗教體驗(yàn)，在個(gè)人主義越來(lái)越盛行的當(dāng)代，難以推行和復(fù)制。

索尼所遇到的問(wèn)題，不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)人不再有激情的問(wèn)題。領(lǐng)導(dǎo)人給大家洗腦后號(hào)召員工擰成一股繩，問(wèn)題是一旦擰成一股繩大家向哪里前進(jìn)，怎樣創(chuàng)新？當(dāng)今創(chuàng)新的游戲規(guī)則有無(wú)改變？

解讀2：游戲規(guī)改變后的創(chuàng)造性從哪里來(lái)

對(duì)此，波士頓咨詢公司董事會(huì)主席卡爾·W.斯特恩在他的《在創(chuàng)造性破壞中領(lǐng)跑》一文中回答說(shuō)，“我們一度認(rèn)為，如果能夠長(zhǎng)期在市場(chǎng)中占據(jù)主導(dǎo)份額，就可以獲得成功。然而在今天的市場(chǎng)上，這不再是金科玉律。隨著市場(chǎng)變化的節(jié)奏越來(lái)越快，按照長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)規(guī)則出牌的人將在競(jìng)爭(zhēng)中失利。我們必須不斷革新業(yè)務(wù)內(nèi)容和運(yùn)作方式。”

他所說(shuō)的這一點(diǎn)，被喬布斯的蘋果證明了。索尼并不是在倒頭大睡中被蘋果超越的，在盛田昭夫規(guī)劃好索尼的視聽娛樂(lè)帝國(guó)藍(lán)圖后，其繼任者一直在通過(guò)并購(gòu)唱片公司和創(chuàng)造更好的試聽設(shè)備追尋盛田的夢(mèng)想。比如后來(lái)收購(gòu)貝斯塔曼公司唱片部分和美國(guó)電影公司米高梅，說(shuō)明索尼企圖以此延續(xù)自己的視聽生態(tài)鏈的進(jìn)化。當(dāng)2001年，喬布斯帶著他的iPod出現(xiàn)時(shí)，索尼也沒(méi)有輕敵，而是很快推出了自己的MP3播放器。

但完整的生態(tài)鏈條和業(yè)內(nèi)主導(dǎo)地位并沒(méi)能保護(hù)索尼——進(jìn)入創(chuàng)造性革新的時(shí)代，喬布斯的玩法并非費(fèi)力收購(gòu)唱片巨頭，而是向包括索尼在內(nèi)的唱片巨頭示好，希望他們能與他的iTunes音樂(lè)商店合作，并為他們提供有效措施保護(hù)版權(quán)。對(duì)此，索尼沮喪地承認(rèn)：“這是我們的錯(cuò)”，他們?cè)趲啄昵熬秃?/span>IBM合作想打造一個(gè)類似的網(wǎng)上數(shù)字音樂(lè)商店，“但我們?cè)噲D設(shè)計(jì)出完美無(wú)缺的合法下載方式，因此裹足不前”。

Managershare+ 觀點(diǎn)：日本式的追求完美和提前布局的思維方式，在這個(gè)復(fù)雜、快速、多變的商業(yè)社會(huì)里受到了沖擊。事實(shí)上，多數(shù)日本企業(yè)的管理能力并未下降，他們對(duì)制造過(guò)程的流程控制和質(zhì)量管理能力依然卓越，但是，隨著環(huán)境的變遷，游戲規(guī)則已經(jīng)發(fā)生了天翻地覆的變化，“精益生產(chǎn)”、“TQC”、“5S”等等日本企業(yè)賴以成功的管理手段，現(xiàn)在已經(jīng)不再是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的主導(dǎo)因素。而美國(guó)模式抓住的正是傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)向新型經(jīng)濟(jì)的時(shí)機(jī)，不斷創(chuàng)新，通過(guò)靈活的管理和組織模式，微軟、英特爾、蘋果等一批新興企業(yè)，才成為行業(yè)規(guī)則的制定者。

《華爾街日?qǐng)?bào)》為此曾批評(píng)索尼：“索尼的核心問(wèn)題在于，許多讓索尼手足無(wú)措的新興產(chǎn)品都需要不同的技術(shù)，如硬件、軟件、內(nèi)容及服務(wù)。這些技術(shù)在索尼內(nèi)部都是受到嚴(yán)密保護(hù)的部門，而要讓部門一起合作獲取跨領(lǐng)域的成果非常難。”

對(duì)這一點(diǎn)，2012年卸任的總裁斯金格大概深有體會(huì)，在他擔(dān)綱索尼的過(guò)去幾年中，索尼業(yè)務(wù)一直處于下滑之中。

斯金格本人已經(jīng)意識(shí)到，“索尼產(chǎn)品的多樣化，在當(dāng)年起到了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的作用，但隨著近十年產(chǎn)業(yè)發(fā)展的變化，獨(dú)立運(yùn)行電器時(shí)代已結(jié)束。進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)與數(shù)字化產(chǎn)品聯(lián)網(wǎng)的新時(shí)代，產(chǎn)品生態(tài)鏈條的搭建越來(lái)越重要，市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)不再是單一設(shè)備，單一國(guó)家和區(qū)域的競(jìng)爭(zhēng)，所有的產(chǎn)品都在整合，并覆蓋全球。索尼的多樣化產(chǎn)品布局反而分散了索尼的精力及資源。”

龐大的公司規(guī)模，過(guò)于復(fù)雜及笨重的結(jié)構(gòu)，讓斯金格在離任前已經(jīng)認(rèn)識(shí)到，使索尼做出改變并非易事。索尼的新任總裁，計(jì)算機(jī)娛樂(lè)部門的掌門人平井一夫能否面對(duì)日元走高、產(chǎn)品價(jià)格不斷下滑及液晶面板采購(gòu)價(jià)格上漲的壓力，能否讓液晶電視業(yè)務(wù)和硬件業(yè)務(wù)有起色，將是一大難題。