三星如何在亞洲金融危機中崛起？

三星在1997年亞洲金融危機中負債高達180億美元，這家當時幾近破產(chǎn)的韓國企業(yè)，如何在短短10余年間破繭成蝶，一躍成為“國際巨星”？

關(guān)鍵時刻：1997年，亞洲金融危機波及韓國，眾多韓國公司在風雨飄搖中艱難度日，三星也面臨著生死時刻，公司業(yè)務(wù)全面告急，長期負債最糟糕時達到180億美元。

關(guān)鍵抉擇：早在1993年，三星集團會長（董事長）李健熙為了使三星實現(xiàn)向世界一流企業(yè)的飛躍，倡導(dǎo)了后來引起極大關(guān)注的三星“新經(jīng)營”運動。

關(guān)鍵策略：“新經(jīng)營”運動先從拋棄二流的產(chǎn)品形象入手，提高產(chǎn)品以及 經(jīng)營管理 等各方面的質(zhì)量，并確立三星獨創(chuàng)的設(shè)計風格。為了保證革新不間斷地推行，李健熙在強調(diào)教育重要性的同時，通過各個進修項目，實行體制化的人才管理革新。在亞洲金融危機到來之時，又在1997年啟動第二期“新經(jīng)營”變革 ，以6項措施應(yīng)對危機。

策略結(jié)果：1998年7月，赤字超過1700億韓元的三星電子，在1999年搖身一變，實現(xiàn)3.17萬億韓元純收入逆轉(zhuǎn)。“新經(jīng)營”運動讓三星成為了一家真正具備世界競爭力的企業(yè)，李健熙也成為了世界關(guān)注的焦點。

1997年，亞洲金融危機波及韓國，眾多韓國公司在風雨飄搖中艱難度日，三星也面臨著生死時刻，公司業(yè)務(wù)全面告急，長期負債最糟糕時達到180億美元。

引以為豪的產(chǎn)品在海外卻是便宜貨

早在1997年亞洲金融危機之前，三星就已經(jīng)開始要么變革要么死亡的戰(zhàn)略選擇。1993年對三星來說，就是一個非常重要的轉(zhuǎn)折點。

1993年1月31日，三星集團會長（董事長）李健熙前往美國洛杉磯，開始了為期一個月的市場調(diào)查。通用、惠普、飛利浦、索尼、東芝等世界一流產(chǎn)品充斥賣場，售貨員不停展示著各自產(chǎn)品的款式和性能。然而，三星產(chǎn)品卻在一個角落里布滿了灰塵，包括李健熙在內(nèi)的三星電子公司高管都震驚了：在國內(nèi)一直以第一身份引以為豪的三星產(chǎn)品在世界市場上，卻如此落魄，無法吸引消費者的眼球。

李健熙立刻指示，從2月18日起，花4天的時間在洛杉磯世紀廣場酒店，召開世界主要電子產(chǎn)品和三星產(chǎn)品在設(shè)計款式和產(chǎn)品質(zhì)量的比較和評價會議，這就是所謂的“洛杉磯會議”。在660多平方米的大廳里，展示了世界著名廠商制造的攝像機、電視機、冰箱、洗衣機、磁帶錄像機、微波爐等多達78種產(chǎn)品，可以一眼就能比較出制造商的設(shè)計款式和性能以及材質(zhì)，三星產(chǎn)品給人第一眼的印象就是便宜貨。當時，三星產(chǎn)品只在折扣店低價 銷售 ，而頂級的百貨店干脆都不出售。

一位高管在匯報三星產(chǎn)品在美國的經(jīng)營情況時指出，“1992年三星電子出口業(yè)績不佳的原因，并不能全部歸咎于三星美洲電子，其他分公司也應(yīng)承擔一定責任……”話音未落，李健熙提出了尖銳的批評：“請你立刻收拾好，給我出去！我最不喜歡推卸責任的人！”

那一天，他還斥責了其他高管，“美國是世界上最大的市場，美國市場的成敗決定我們的生存，看看現(xiàn)在狀況，我們的產(chǎn)品在美國蒙上了灰塵，這樣做，三星還能生存嗎？現(xiàn)在不是怎么好好經(jīng)營的問題，而是到了生與死的關(guān)頭。我們的產(chǎn)品與先進國的產(chǎn)品還有很大的差距，拋棄二流吧，三星不成為世界第一，就不能生存下來。”

以品質(zhì)取勝

改變?nèi)牵罱∥跸葟膾仐壎鞯漠a(chǎn)品形象入手。

“現(xiàn)在是產(chǎn)品信用和形象的全球化時代。在這個時代，品質(zhì)才是競爭力的衡量標準，關(guān)系到三星的生存權(quán)。3萬人制造的東西由6000人去維修，這樣的企業(yè)拿什么和人家競爭？”李健熙一針見血地指出，他甚至表示“就算停止生產(chǎn)或市場占有率下降，也要從根本上找出原因和對策，把產(chǎn)品品質(zhì)提高到世界水平。”

1993年6月，三星在法蘭克福召開了由1800名高管列席的海外會議，會議的議題就是宣布三星要發(fā)動變革運動，這就是三星歷史上著名的法蘭克福宣言。法蘭克福宣言中，影響最大的就是李健熙的那句“除了老婆孩子，一切都要變化”的名言。就這樣，三星以破釜沉舟的氣勢吹響了“新經(jīng)營”的號角。

“7.4制”喚醒18萬員工

李健熙一邊加緊喚醒18萬高管和員工，一邊更加抓緊了變革 總動員令的韁繩。

1993年6月23日，李健熙到柏林視察了三星電管收購的柏林WF公司，他皺起了眉頭：因為庫存的顯像管堆積如山，問題還是出在質(zhì)量上，產(chǎn)品在質(zhì)量上落后于競爭對手，因此導(dǎo)致產(chǎn)品積壓。

李健熙認識到，雖然他成功喚醒了人們的危機意識，但變革的效果還有點不夠。如何讓18萬三星人親身的感受到只有改變才能生存的變革 哲學，還要采取一種物理上的措施。

在這樣的背景下，三星推出了“7.4制”，即早上7點上班，晚上4點下班。三星原來的上班時間是從上午8:30到下午5點，這項措施把員工的上班時間提前1個半小時，來讓“沒有完全睡醒的三星職員切身體會到變革 ”。

關(guān)于這項制度對職員個人的自我啟發(fā)到底有多少的幫助，對公司的發(fā)展到底有多大貢獻，眾說紛紜、褒貶不一，但是不管結(jié)果怎樣，李健熙進行的變革 ，給三星高管、員工乃至全國民眾強有力的沖擊方面大獲成功。不過，后來由于受到公司員工的抵制，這項制度從1998年7月開始部分撤銷，2002年就在整個集團內(nèi)部全部廢除了。

損毀殘次品

如果說，新經(jīng)營的形勢是變化和變革 ，那么其內(nèi)容就是提高員工產(chǎn)品以及經(jīng)營管理等各方面的質(zhì)量。在法蘭克福宣言之后，重視產(chǎn)品質(zhì)量的質(zhì)量管理似乎正在步入軌道，可是對數(shù)量的追求，卻成為關(guān)注質(zhì)量的絆腳石。1994年11月，無線電話機事業(yè)部在品質(zhì)沒有達標的情況下，盲目地推進一個新產(chǎn)品的生產(chǎn)，結(jié)果產(chǎn)品的市場反修率上升到了11.8%。李健熙感到很郁悶，自己是那么強調(diào)以質(zhì)量取勝，卻偏偏還是發(fā)生這樣的事情。

此時，需要采取極端的措施，李健熙下令把流入市場的次品全部收回，然后在所有工人面前銷毀。“當看到含有我的心血的產(chǎn)品被火燒毀時，心里有種說不出的感情，可奇怪的是，當推土機推走燒毀后的灰土時，心中突然萌生一種覺悟，說是決心也可以，那個火焰象征著與過去的決斷。”

經(jīng)過這樣不懈的努力，新產(chǎn)品中得到顧客的好評，三星的市場占有率從1994年的國內(nèi)第四位到1995年時站上了第一位。

設(shè)計革命

“三星要想成為世界第一，在質(zhì)量和設(shè)計上也要成為第一。”在1996年的賀詞上，李健熙已經(jīng)強調(diào)過設(shè)計的重要性：“21世紀是文化的時代，是知識決定企業(yè)價值的時代，企業(yè)也要超越賣產(chǎn)品的時代，必須進入買企業(yè)哲學和文化的時代。”同時，他還將1996年定義為“設(shè)計革命之年”，集中集團的力量來打造蘊含哲學和靈魂的三星設(shè)計開發(fā)。