諾基亞大變局給企業的警示

5年前，諾基亞是手機代名詞，炙手可熱；5年后，諾基亞是企業的警示柱，令人反省。商業如戲，其興也勃焉，其亡也忽焉。成立于1865年，擁有146年歷史的手機行業老大諾基亞，面對蘋果，一家成立于1976年，歷史僅有35年的企業，一落一起。個中緣由值得深思！我們禁不住疑惑：是蘋果打敗了諾基亞？不，是諾基亞自己！在時代大變遷中，諾基亞迷路了。南方略領軍人物劉祖軻認為企業應該深刻剖析諾基亞大變局，乃至稱為大敗局，以期汲取教訓，獲得警示。我們的企業該實現怎么樣的轉變？我們對待企業、對待消費者、對待產品，是否也應該調整眼光，以防重蹈覆轍！

警示一：劇變時代，企業慣性成為隱形殺手

在物理學中有一條基本定律：牛頓第一運動定律，又稱慣性定律，它科學地闡明了一切物體都具有保持其運動狀態不變的屬性—慣性。企業亦如是，也有自己的企業慣性，企業越大，慣性更強。一個行業的領導型企業，在經歷市場的攻城拔寨，占領絕大多數市場份額之后，會逐漸形成自己成功的心得，構建起獨有的價值取向、成長方式、業務流程、管理方式等，并在企業內部固化下來，作為企業的法寶繼續發揚，這就是企業慣性。企業慣性讓企業對于過去的成功路徑有一種天然的慣性依賴。作為一種沿襲既往企業行為模式的組織趨勢，企業慣性容易導致企業對環境變化反應遲鈍或失當。而哈佛商學院助理教授克萊頓•克里斯坦森(ClaytonM.Christensen)在《創新者的窘境》一書中提出的“價值網”理念，則與上述的企業慣性有共通之處。在他看來，隨著企業在某個特定的網絡內逐漸積累了經驗，它們可能會形成符合該價值網獨特要求的能力、組織結構和文化，管理者只做對企業有意義的事情，而什么是有意義的事情則由企業所處的價值網來決定。

劇變時代，企業慣性成為隱形殺手。全球范圍的競爭升級，消費升級，產業升級，市場分層，消費多元化，競爭焦點變換頻繁，呈現多樣化發展，趨勢的不確定性越來越強，這些多重變量讓企業經營環境日趨復雜難料，競爭環境日趨激烈。世界范圍內，從西方歐美國家到東方，做一個長壽的成功企業，越來越難了。世界《財富》雜志排名五百強，過去幾年，沒有一家公司能占據老大位置超過3年。中國大陸企業千名排行榜，更是名次不斷頻繁起伏。企業乃至行業的生命周期在趨向變短，基業長青變得愈加困難。面對環境的劇變，企業慣性儼然已經成為企業隱形殺手。尤其是大型成功企業因為經久積累的慣性力強大使然，面對劇變的環境，尤為固守以往的傳統和習慣，而從優秀走向沒落，諾基亞是典型代表。在智能手機時代的大潮挾裹下，諾基亞3G時代鑄就的法寶開始失靈。

諾基亞于1992年開始推出第一款GSM電話1011，適逢手機行業的起步發展期，市場機會眾生，消費者成熟度低，諾基亞的多產品多渠道多國家全網覆蓋策略可謂生逢盛世，不同膚色不同國度的很多人，人生第一部手機都叫做“諾基亞”。在此期間，諾基亞也構建起了企業在手機市場的競爭法寶：“良好的產品和通信質量，發達的渠道體系，嚴格的渠道 管控 能力，覆蓋高中低端各個價格段豐富的產品線，完善的售后體系”。

然而，三十年河東，四十年河西。環境的動態變化會侵蝕企業原有的核心能力。手機市場步入智能時代，手機軟件操作系統越來越成為關鍵。2007年蘋果iPhone智能手機的發展引領了手機行業新的潮流，而諾基亞被當時很好的 銷售 業績迷惑著雙眼，沒有意識到蘋果正在為其帶來一場危機。

諾基亞的企業慣性，讓其面臨新形勢，顯得尾大難掉，反應遲鈍。以產品質量為傲，硬件至上的產品哲學，形成了諾基亞以產品設計為導向的 企業文化 、組織構建等慣性。盡管意識到軟件的重要性，卻難以在短時期內敏捷反應，企業慣性讓其在智能手機領域故步自封。事實上，諾基亞提出智能手機概念機比iPhone早了10年，觸控技術比蘋果早3年，Ovi比蘋果AppStore早了1年。但是，因為諾基亞的盲目自大，丟失了市場先機。而一貫引以為傲的產品質量，卻又頻繁遭遇消費者投訴。

被業界稱頌多年的諾基亞中國全新渠道模式—FD(FulfillmentDistribute)模式，即發展省級直控分銷商，由分銷商來承擔搭建省一級資金和 物流 平臺的責任，將諾基亞產品輸送到下一級或者三、四線以下城鎮市場的終端經銷商手里，分銷商對諾基亞產品沒有定價權，只負責周轉，然后通過諾基亞對走貨量的返點賺取利潤，產品定價權依然掌握在諾基亞手中。這種FD模式對手機銷量的擴大十分有效，雖然單部手機毛利潤低，但可以薄利多銷、快速周轉，省級直控分銷商能夠獲得更多的返點，因此吸引了很多分銷商的加入，諾基亞也借此形成了“農村包圍城市”的戰略和龐大的渠道體系。但是近來，關于這種曾幫助諾基亞擊敗摩托羅拉、奪取中國手機市場份額第一寶座的渠道模式卻頻頻出現危機。2010年第四季度，由于諾基亞工廠對市場預期不足，市場大批缺貨；2011年第一季度，市場供貨量恢復正常，但諾基亞手機卻遭遇寒冬，用戶消費能力大大下降，大批上一季度延遲的產品積壓倉庫，分銷商欲哭無淚。2011年第二季度，爆發分銷商抵制諾基亞產品的風潮，諾基亞中國市場渠道弊端凸顯。在諾基亞缺乏有力產品的情況下，渠道危機至今仍在延續。

而在產品線上，諾基亞一直奉行的市場細分策略也開始受質疑。曾經市場細分策略，讓諾基亞風光無限，占據了高額市場份額。然而，市場環境變遷，讓其高中低端市場，處處棋逢對手，規模越來越大，利潤卻不斷被攤薄。以中國市場為例，iPhone打擊高端、HTC制造的Android打擊中高端和中端，入侵中低端，山寨機鎖死低端，諾基亞身陷競爭紅海，四面楚歌，卻難以集中資源做好一款重磅級產品。

縱觀諾基亞的成敗，其以前的經驗和它所儲存的慣例讓其在某一階段取得了巨大成功，然而一旦市場環境發生巨變，這些優勢和能力又制約著它的未來行為。不是蘋果打擊了諾基亞，是諾基亞自己打敗了自己。而當我們在評論時諾基亞時，百年柯達在2012年新年初正準備申請破產保護，又一個企業慣性的負面教材。所謂“成也膠卷，敗也膠卷”，曾將柯達送上輝煌頂端的膠卷業務，最終也成為柯達最大的殺手。1975年柯達發明了世界上首部數碼相機，但是由于擔心膠卷銷量受到影響，導致該公司未能大力發展數字業務。當年，膠卷業務一度幫助柯達占據了全球66%以上的市場份額，如今市場需求和行業變遷，柯達公司的市值從1997年2月最高的310億美元，降至21億美元，十余年間市值蒸發了99%。

劇變時代，企業積累多年的優勢隨時可能變成劣勢，諾基亞從輝煌落入谷底也只是短短5年的時間。面臨慣性的隱形殺手，企業該如何保持持續的競爭優勢？南方略以為企業應該重新審視核心能力，競爭力≠持續競爭力。

動態調整核心競爭力。企業必須在變化多端的外部環境中不斷尋求和利用機會，迅速響應外部需求，及時調整內部資源配置，能夠進行創造性毀滅，持續的對于原有核心能力進行強化或者調整。

讓企業的核心競爭力處于動態調整中，而非傳統的一味強化鞏固。所謂流水不腐。同時，建立配套的網絡型組織，增強市場反應敏銳度。

對于大多數企業而言，劇變時代，做新做精比做大更為關鍵。當一個企業發展越大，建立的核心能力越強，筑起的墻越高，應對市場的調節能力就越弱，企業慣性越強。相反則是船小好掉頭。以釘子般的精神精準專注于細分市場，以船小好掉頭的優勢不斷與時俱進開拓創新。有掘地三尺的專業深度，又有放眼千里的高度。復雜的環境，歡迎柔性的企業，快速實時低成本的市場反應能力遠比大而多更能夠適應未來的形勢，贏家通吃變得越來越難。恐龍雖大卻已消失，螞蟻雖小繁衍不息。精，意味著掌控現在。新，意味著掌控未來。

當我們的企業還在津津樂道于自身的優勢和風光無限時，請駐地3分鐘，認真汲取一下諾基亞的教訓。一個140多年歷史，一個5年前還是手機代名詞的企業，都難以在復雜的市場中，穩步前行。我們是不是更應該小心行事，切莫被企業慣性所扼殺，被企業暫時的優勢蒙蔽了潛在的市場危機。

警示二：消費者的需求，您把準脈了嗎？

消費需求是指消費者對以商品和勞務形式存在的消費品的需求和欲望。消費者的需求處于不斷變化中，與經濟發展水平和市場階段息息相關。一家成功的企業，必然是精準的把脈了消費者需求。諾基亞從5年前的手機代名詞到現在市場份額的急劇萎縮，與對消費者需求把脈的對與錯無疑是對應的。

5年前，諾基亞是消費者的大眾手機情人，它極大滿足了消費者對于手機產品質量好耐用的要求。那時，筆者周圍流傳著很多關于諾基亞的故事。有云：諾基亞從2樓掉下去，摔成3份，裝好照樣使。有云：諾基亞掉水里，撈起來吹風機吹一吹照用無誤。有云：諾基亞用了5年，顏色都掉沒了，通話照樣好。曾經，諾基亞就是手機的代名詞。它耐摔、待機時間長、質量穩定，可靠，程序大，厚重。依靠過硬的產品質地，籠絡了國人的心，高中低端產品三管齊下，處處通吃。然而，消費者一直在變化，消費者需求在快速的升級，但諾基亞并沒有表現出應該有的靈敏度，頑固于曾經的硬件為王產品哲學，沒有能夠同步智能時代消費者對于手機軟件操作系統的需求。諾基亞今日大變局，在消費者層面有哪些經驗教訓值得我們研究學習呢？

1、企業要從仰視消費者需求到領跑消費者需求

消費者就是上帝！這句話數百年來被全球商業列為經營的圭臬。企業從產品生產、到 經營管理 、市場推廣、客戶服務，無不圍繞其展開。然，消費者真得就是上帝嗎？我們只能夠不斷迎合他仰視他滿足，而不能夠領跑引導他嗎？答案是否定的！時代在變，我們需要有勇氣把消費者拉下恭放百年的神壇！諾基亞一直以來奉行“讓客戶滿意，發現客戶需求，給客戶帶來價值，尊重和關心客戶”的客戶哲學。它在市場消費研究上投入巨大，全球34個國家過5000人的團隊，無處不在，設身處地觀察分析消費人群需求，可謂煞費苦心。然而消費者面對這種“跟屁蟲式”消費滿足越來越不領情，在競爭越來越同質化的今天，諾基亞亦步亦趨的迎合，讓消費者越來越感覺新意缺乏，產生消費倦怠。“跟著直覺和好奇心走，不被教條束縛！”伴隨著喬布斯擲地有聲的話語，蘋果一款款新品 上市 ，引發消費群搶購狂潮，不斷的尖叫聲。喬布斯用事實詮釋：對于革命性的產品而言，用戶觀點無從談起。

在蘋果之前，沒有人能夠想象屏幕除了畫面還能有什么價值，慣于鍵盤操作的消費者像在實踐一個奇跡般亢奮不已，當觸屏和滑蓋風靡全球時，這個世界從此變得更加神奇。

管理大師德魯克有一名經典名言：“好的公司滿足需求，偉大的公司創造市場。”消費者的需求猶如一座冰山，露出水面的只是那冰山一角。而，我們絕大多數的企業眼光都緊盯著浮在水面的那一部分，基本的、簡單的、一眼便知的需求。于是乎，同質化產品越來越多，市場競爭越來越白熱化，價格戰此起彼伏，消費者卻是波瀾不驚。企業大呼：消費者越來越難伺候！市場越來越難做了！優秀的企業都是潛入深海，觸摸冰山的深處，挖掘和創造出消費者新的需求，跳出了競爭紅海。從滿足到創造，僅兩字相差，卻是需要觀念、思維等全方面的跳躍。中國自古以來就是一個崇尚中庸適度的國家，中國的企業一直根深于傳統儒家文化的土壤，個性和創造力日趨成為民族的稀缺精神。我們不乏努力，不乏智慧，但是卻少了創造的激情。在這個創造力盛行的時代，全球經濟日趨一體化，國際品牌大肆入侵，我們是不是要快馬加鞭呢？！

2、消費者對于產品需求從物質消費升級為精神消費

馬斯洛需求層次理論提到：當人滿足基本的、同質化的、單一的生理需求后，需求的內容將會朝個性化,多元化方向發展。隨著手機的大面積普及，手機已經從耐用消費品越來越趨向于快速消費品，不少用戶甚至1年一換，冰冷的手機正在成為充滿情感的個性象征。未來學家約翰•奈斯比特的預言正在變現：強迫性技術正向高技術與高情感平衡發展。而在蘋果CEO喬布斯看來，“情感的經濟”將取代“理性的經濟”。產品消費時代正在從物質消費邁向精神消費。諾基亞的“理性的技術經濟”在情感消費時代遭遇滑鐵盧。

首先、隨著手機使用大面積普及，消費者對于手機的要求不只是停留于“擁有一步手機，一款通訊設備”這樣簡單的物質層面，手機已經擺脫它冷冰冰的工業品屬性，越來越成為時尚生活的標簽，情感的載體。諾基亞在消費者心目中印象已逐步落伍變味為：厚重呆板、無新意、功能不強大、外觀不好看。一如曾經的索尼，過分沉溺與自身的產品創新，卻忽略了在競爭時代如何真正打動消費者，與消費者進行情感溝通。

其次、隨著物質生活水平的提高，整體社會面臨著從低端產品消費向高端產品消費的升級。3G時代的來臨，80后主力消費群體的逐步崛起，日趨成熟的消費者，越來越不滿足于獲取單一的產品或功能，而是傾向于尋求更豐富的用戶體驗、精神共鳴。產品的文化、個性、情感越來越成為打動消費者購買關鍵。

蘋果順應了情感經濟的契機，改變了手機行業格局。喬布斯一直批判消費電子產業只重視技術的傳統做法。他用事實告訴世人，依靠產品技術、硬件配置層面制勝的時代已經過去，下一個時代唯有與消費者產生情感共鳴、制造讓顧客難忘的用戶體驗，才是王道。蘋果并不完美，甚至存在使用難度等缺陷，但是消費者卻如教徒般的虔誠和狂熱。因為，蘋果出售的是一種生活體驗，它實現了產品設計與感官體驗的完美結合。

曾經，我們中的很多人，人生第一部手機叫做：諾基亞。曾經，有一個手機時代屬于：諾基亞！長江后浪推前浪，一浪更比一浪強。市場是動態的，在商業的世界里，沒有永遠的日不落帝國。一如強大的諾基亞也逃脫不了企業興亡成敗的歷史周期律。

如今，諾基亞節節失利。但是，我們不能夠因為他今日的變故，而抹殺和忘卻他在過去100多年時間里面，一次次的創新開啟和對于全球商業的典范作用，在市場、消費者、企業文化、渠道建設等等方面給企業尤其是中國企業的啟蒙教育。沉舟側畔千帆過，病樹前途萬木春！諾基亞輝煌難續，蘋果時代開啟了！剖析它，是為了學習它，給予我們以警醒，尤其是那些睡在企業功績本上，自以為高枕無憂的企業。