東軟20年資本曲線

　　波瀾不驚，似乎能濃縮東軟20年的一切。無論是從業(yè)績變化，還是戰(zhàn)略轉型，或是高層變更，抑或是從市場的正負面評價來觀察。

　　然而，真實的20年顯然不是一帆風順。

　　“20年前，沒有人相信沈陽人能做軟件，沈陽在過去一直被認為是造大機械、大機器的重工業(yè)基地；20年前，沈陽人也不知道什么是軟件，甚至我們提到軟件，他們就問是服裝還是洗發(fā)香波……”劉積仁回顧過往東軟發(fā)展路，也不免躊躇滿志。

　　只是一路走來，很多人了解教授劉積仁、博士劉積仁、管理帥才劉積仁，卻并不知道他當年還是一位精明的“買地”高手。

　　在沈陽賓館中的《沈陽印象》畫冊中，有一頁沒有標注出處的俯瞰圖讓人印象深刻。歐式建筑、水系與大片綠色植被交相呼應、場館錯落有致、還有高爾夫場地……這塊在沈陽渾南高新區(qū)800畝的土地，原來早在1996年就被劉積仁買下并設計規(guī)劃，如今，是一個能容納數(shù)千人的東軟沈陽園，也是中國第一個軟件園。

　　“園區(qū)的建設是一個資本項目，不是一下能建起來，從蓋的那一天就設了很低的容積率，我記得當時不少人說你這太浪費，我說有一天你沒地方停車……”

　　曾經(jīng)，有一位 中國軟件 業(yè)大佬在參觀完東軟軟件園后，“效仿”以地產(chǎn)擴張、投資軟件園而著名，但最終以資金鏈斷裂而收尾。

　　為什么東軟最終能活下來？回溯20年，發(fā)現(xiàn)除了投資各地軟件園，在國際化、兩次 上市 、各類并購中， 資本運營 都扮演了促進業(yè)績綿延增長的關鍵力量。

　　在上世紀80年代中期，中國摸索國有企業(yè)產(chǎn)權制度的變革 道路上，東軟是第一批登上“股份制改造大船”的試水者。

　　1992年，東軟在原有學校單一投資主體的基礎上，引入了中國 建設銀行 沈陽市信托股份有限公司作為法人股東，并向員工發(fā)行內部股。改造后公司注冊資本1000萬元，股權結構為國家、學校、建行信托投資公司和員工個人，其中員工個人占20%。

　　劉積仁告訴《英才》記者，彼時他不知道何年能上市，但是得先時刻準備著。

　　在1995年，中國 資本市場 的上市指標還處于配額階段，要拿到配額入場券和獲得上市審批并不容易。劉積仁選用了曾在萬國證券供職的王齊來運作一年，僅花費3萬元差旅費便拿到了指標。

　　1996年6月18日，東大阿爾派股票在上海證券交易所正式掛牌交易，成為中國近2000多家軟件公司中首家上市的軟件企業(yè)。于是，便有了東軟沈陽軟件園的開工，但在當時是一個非常冒險的行為，因為園區(qū)建設總額高達5億，而1994年東軟營業(yè)收入也不過2200萬元。

　　多年后劉積仁解釋稱：“事實上拿那塊地時，東軟已經(jīng)做好了細致準備，包括土地分期付款、從戰(zhàn)略合作伙伴引入資本、出租原來在三好街上的辦公樓，向銀行貸款等，東軟不會冒可能使自己犧牲的風險”。

　　上市后，劉積仁開始思考引入強大實力的股東，幾經(jīng)輾轉，經(jīng)歷股權分置變革 、以換股吸收合并等方式，2008年東軟實現(xiàn)了整體上市，使原來80多億的市值翻了一番。

　　這期間，東軟還與飛利浦成立了醫(yī)療系統(tǒng)合資公司，在2006年吸納了SAP、英特爾為戰(zhàn)略投資者。

　　對比其他IT公司的發(fā)展歷程，東軟似乎仍不像TCL、聯(lián)想等驚心動魄，也沒有關于MBO的跌宕起伏，這恐怕與劉積仁對資本市場的“搶先機、敢嘗鮮、識時務”分不開。

　　“同樣的一個東西，你在國內賣1塊錢，往外面賣1美元”。

　　東軟創(chuàng)業(yè)的第一桶金，是從日本淘來的。日本阿爾派在中國尋找軟件研究與開發(fā)的合作伙伴，最終，劉積仁用博士論文研究課題換來了25萬美元（以當時匯率換算約220萬元人民幣）的開發(fā)費用。

　　當時的邏輯是，用5個研發(fā)人員開發(fā)的產(chǎn)品賣給日本市場，在國內足夠養(yǎng)50個或者是100個研發(fā)人員。于是，東軟拿著日本市場的營收在國內不斷進行產(chǎn)品研發(fā)。劉積仁說，他不擔心有太多風險，最多就是不賺錢。

　　隨著與日本阿爾派的項目越來越深入，劉積仁便向阿爾派株式會社前會長沓澤建議辦一個合資公司，中方以設備和技術做資本，日方注入現(xiàn)金。如此一來，國際業(yè)務便更加穩(wěn)定，能保證每一年有新業(yè)務不斷進來。

　　而后，東軟在國內展開轟轟烈烈的“數(shù)字圈地”，不過，以拓展市場為主也導致了利潤率持續(xù)下滑，東軟便大規(guī)模擴大海外業(yè)務，以海外高利潤做補給。

　　“最開始的時候，我們就是把價值往最貴的地方賣。在國外賺了錢又往最便宜的地方投資。開始很多研發(fā)經(jīng)費都是因為有外匯收入，所以為未來技術做了鋪墊，當國內業(yè)務得到發(fā)展后，又反過來擴大國際規(guī)模。”劉積仁總結道。

　　事實上，縱觀歷史，東軟在海外市場的幾番收購，也呈現(xiàn)出國際國內的平衡邏輯。無論是在芬蘭收購手機研發(fā)公司，還是在德國收購汽車行業(yè)解決方案團隊，或是在以色列收購醫(yī)療公司，東軟都是通過往價值鏈上游收購，將海外市場的高端人才與國內市場的中低端人才串接起來，實現(xiàn)了研發(fā)成本最低。“通過國內1.6萬名員工來‘放大’收益，進行成本稀釋。”劉積仁曾對《英才》記者稱。

　　《英才》：在汽車、醫(yī)療、手機等領域經(jīng)歷數(shù)次海外并購，你認為沉淀下來的經(jīng)驗是什么？
 

　　劉積仁：針對每個領域，要在對應的最發(fā)達的地區(qū)進行收購，比如汽車就在德國，手機在芬蘭。那個地區(qū)的人才對產(chǎn)業(yè)了解深，對全球發(fā)展趨勢影響大。過去，我們一伙人在中國，一伙人在日本，但是都不足以讓我們擁有全球經(jīng)驗。

　　《英才》：如何保證每一次的海外收購能成功？

　　劉積仁：在收購之前，就要和管理團隊溝通。如果不能和未來公司領導者達成共識，我們是不會收購的。雙方一定要像談戀愛一樣，要兩個人談得好，給一點錢這是彩禮。霸占是無用功，未來一定會出問題。

　　《英才》：如何采取一些制衡措施？

　　劉積仁：如果你做任何一件事，包括商業(yè)計劃變化都必須通過工會，那么，我們在控股比例上也有特別的考量，做百分之百的收購。

　　《英才》：融合不好，只剩下空殼怎么辦？

　　劉積仁：一定有風險的，怎么做都有風險。風險的控制還是在于前期與他們達成共識，讓收購對員工產(chǎn)生吸引力。

　　《英才》：為什么在海外收購，只重點選了手機、汽車、醫(yī)療這幾個領域，而不是其他？

　　劉積仁：因為這幾個領域在中國都是最大的市場。面對海外團隊的經(jīng)營者和員工，我們都能展現(xiàn)一個特別美好的藍圖，讓他們感覺到收購后，會有比單靠他們自己更光明的前景。

　　《英才》：有具體的案例嗎？

　　劉積仁：比如，在芬蘭做收購時和員工有對話，其中一人舉手問，東軟一萬多人也不差我們這點人，你們收購的目的是什么？我說，收購你們的目的是想讓你們?yōu)槲覀兒竺妫ㄖ袊鴩鴥龋┑娜藙?chuàng)造工作機會，因為你們的存在，這一萬多人才有更穩(wěn)定的工作；你們加入東軟，競爭能力會變得更強。

　　《英才》：同去收購的路上，遇到印度軟件巨頭，怎么競購？

　　劉積仁：我們一般不和競購者接觸。印度可能規(guī)模比較大，但其他方面不突出。所以，最終還沒有到PK的時候，被收購方就做出選擇了。

　　《英才》：未來收購的重點在哪些領域？

　　劉積仁：海外收購的主要對象還是汽車、手機、醫(yī)療方面，在國內，我們的收購也和醫(yī)療有關，這都是大趨勢。