阿里巴巴的內控困局

    風險內控機制和人均失效！

    衛哲離去，馬云將責任歸結為違背公司價值觀，由公司 經營管理 層承擔全部責任，在一場公關達人秀后，阿里巴巴的誠信危機的確得到了緩和，你可以看做是對公眾的交代也可以看做是一家 上市 公司尋找替罪羊之舉，但這掩蓋不了阿里巴巴內部控制管理與生俱來的缺陷，馬云在這個過程中難辭其咎。

    B2B電子商務最為關鍵是交易信息與誠信問題，所以誠信應該是阿里巴巴事關生存的重大控制點，過去兩年有四次大的機會點可以防范與控制風險的發生，可是負責內部監控和風險管理的董事會卻一一錯失。

    誠信危機潛伏董事會

    為應對金融危機，2008年11月，阿里巴巴推出了一款低價產品出口通，價格為1.98萬元。

    阿里巴巴董事會批準這項重大舉措是正確的，但降低準入門檻可能帶來的風險在決策前必須仔細評估。董事會對信用風險沒有足夠的重視，為今年爆發的誠信危機埋下伏筆。

    從2009年開始，欺詐就出現了。這些店鋪提供高需求的消費電子產品，并以非常具吸引力的價格、較低的最少購貨量和相對不安全的付款方式進行交易，由于購買者相信阿里巴巴有能力審核供應商的真實性，導致購買者產生損失。

    應該說，從制度上看，阿里巴巴的確制定了較為嚴格的關鍵管理流程（見圖一），從源頭上防堵欺詐事件的發生。7500名左右的一線 銷售 人員，他們的認證應該是最直接、最有效、最立體的監督，當地銷售分支機構人員的交叉認證也是最有效的手段，可當銷售人員互相串通，這個最有效的認證體系就會失靈。此時通過總部其他控制部門對他們提交材料的核實、依托第三方對相關材料進行核實或抽檢就變得很重要。遺憾的是，我們看到近兩年新增客戶中分別有1.1%和0.8%涉嫌欺詐，有些騙子甚至用沒有年檢過的營業執照通過了認證，有些騙子的賬戶被查封之后，換了個公司名，連聯系方式都沒改，就再次通過審查。事實證明，阿里巴巴的多渠道交叉認證沒有有效執行，否則一些銷售業務單元怎敢集體欺詐？

    2009年至今，2249名受害者因此而被騙，一些人直接到投訴阿里巴巴，平均每個工作日有4～5起投訴。阿里巴巴處理投訴采用人工控制與自動控制兩種方式結合，當自動控制無法解決雙方糾紛時，各地的監督人員將介入協調，事實證明他們違背了馬云所言的“公司價值觀”，問題的處理往往不了了之。

    業務驅動致內部腐敗

    阿里巴巴的盈利模式決定了其是一家業務驅動型公司，13500名員工中有8400名銷售人員，其中5000人服務于“出口通”，2500人服務于“中國誠信通”，他們的待遇由低底薪+高提成構成，如“出口通”部門，銷售人員的底薪在1000元～3000元之間，銷售提成則實施階梯式的提成率，從6%～30%不等，主管的業績也和銷售總量掛鉤，從0.5%～6%不等。由于銷售主管與銷售人員的利益高度一致化，利益驅使，業績重壓，使得他們之間達成利益默契成為可能，而總部的管理松散中和其他人員成功的刺激下，使他們敢于冒險，而高流動性則使他們中的很多人可以免于處罰。

    相信作為阿里巴巴盈利模式的總設計師，馬云不可能沒有感受到繁榮之下的致命漩渦。

    內部控制是企業風險防范的一種手段，企業風險的梳理則是自上而下，由重至輕的進行梳理，會員供應商的誠信問題是事關阿里巴巴生死存亡的第一風險點，當公司做出降低供應商繳費門檻時，就應該提前預判信用風險可能會更大，董事會則應相應增加風險防范的資金和人員投入預算，提高多方認證執行的有效性，并加大第三方的抽檢和認證，降低人工介入的條件等。很可惜，事件過去了兩年，阿里巴巴才迫于外界的壓力而開始自查自糾。

    在捍衛價值觀之余，馬云犯了一個最大的錯誤：忽視了制度的重要性。在內控機制與人均失效的狀態下，阿里巴巴的誠信風險被曝光也就在情理之中了。

    重建內控體系

    由于馬云的世界級公關秀，避免了一次不可預知結果的行業地震。但反思阿里巴巴的內部控制體系，應該如何構建運行最有效呢？

    一，由公司董事會牽頭，構建從董事會、經營層、各部門的三級內部控制體系，重點建立覆蓋銷售分支機構、銷售團隊、銷售代表的銷售體系三級內部管理體系。董事會定期與不定期聽取關于公司戰略性風險點的內部控制情況報告，及時發現問題與解決問題。

    二，探尋新的商業模式及盈利模式，避免通過學習 式和人海式的銷售戰術來拉供應商入會，而應著眼于為供應商提供更高價值的全程服務，使供應商更為自愿地掏錢，否則今天即使控制了風險，企業本身的盈利模式風險卻無法扭轉與控制。

    三，強化銷售人員現場監督的優勢，在供應商認證環節進行嚴格把關，按照相容職務分離控制的原則，加強售后服務體系的建設，在提升服務水平的同時，提升現場監控能力，委托公司內部的監察部門和獨立第三方進行程序認證和大比例抽檢，嚴肅處理違紀行為，杜絕欺詐之風。

    四，變革 公司 薪酬 與激勵政策。為普通員工制定發展通道，加強中長期激勵政策的使用，提升銷售序列員工的歸屬感，將主管級以上的重要銷售人員的考核轉化為年度考核，加大揭發造假行為的獎勵，由現在的短期激勵向短期激勵與中長期激勵相結合的方式轉變。

    正如馬云所說“這個世界不是因為你能做什么，而是你該做什么”，欺詐門后，如果著力建設健康的內控制度，逆轉內控危機，相信阿里巴巴留給公眾與商學院的將是贏利模式和商業模式升級的經典案例。