晨光：小文具做出大企業

　　決定本期中國制造要做晨光文具時，跟身邊的同事朋友說起這家公司。幾乎每個人都表示知道這家公司，用過他們生產的文具，在路邊見過晨光文具的店??但幾乎沒有人真的了解這家專注做文具的公司，居然是國內文具行業的隱形冠軍，目前更計劃2016年要做到年 銷售 額100億元，成為世界級領先文具供應商。

　　從上海市區出發，換兩趟地鐵，再打車，要一直深入到郊區的奉賢，才到了晨光文具的總部和上海工廠。廠區很宏偉，后來的采訪中，晨光市場部經理解雙鋒告訴記者，這里有1萬多名晨光人，其中員工3,000多人，工人7,000名左右，而整個晨光中國的人數是2萬多人。

　　專注堅持，終成隱形冠軍隱形冠軍的概念由歐洲最負盛名的管理大師之一赫爾曼·西蒙提出，他認為在可口可樂、微軟、寶潔、GE等知名大企業之外，更多的優秀企業是一些默默無聞、悶聲發大財的行業冠軍企業，這些企業在某一區域市場占領其所屬市場50%的份額甚至更多，尤其突出的是這樣的公司無論是在經營水準、產品技術和創新能力上絲毫不弱于500強企業，甚至在某些方面更是獨樹一幟。晨光就是非常典型的隱形冠軍企業。創業超過20年，業績輝煌，榮譽累累，但這家企業卻很少見諸媒體，遠離喧囂的資本圈，默默而專注地做著自己擅長的事。晨光的董事長陳升賢和總裁陳升明是一對雙胞胎兄弟。

　　80年代末，從代理文具起家，開始創業生涯，并很快就從代理轉為文具生產商。陳升明表示，是否做生產商這個問題當時其實考慮了很久，因為是從代理起家的，所以對渠道和分銷都很熟悉，究竟是向上游發展，還是在下游 零售 終端發展，這是個問題。后來最終確定向上游發展，開工廠，理由是向終端發展，如果能有自己的品牌和產品就會更主動，不會因為供應商倒閉或者別的什么問題而導致受損，所以在上海和廣東建立了生產基地，但同時也兼顧流通領域。

　　十幾年前，國內的文具市場處于亂戰時期，當時跟晨光一起起步的大大小小文具生產商，基本上都忙于做代加工，迅速賺筆快錢。而陳氏兄弟則堅持做自主品牌，沉住氣打造產品和建設渠道，堅持下來，終成王者。他們很低調，但不是刻意低調，而是專注于自己的事業。解雙鋒介紹，“我們的老板是簡單真誠務實的人，我們的企業文化也很簡單，就是專注于做好文具事業，這么多年下來，從董事會到公司高層，都經歷過很多誘惑，從代工熱、投資熱、 房地產 熱到金融熱，但我們始終專注于文具產業，沒動過其他心思。”

　　核心優勢：企業文化晨光何以能走到今天？技術派喜歡分析他們強勢的渠道，或者贊賞晨光的產品線豐富。這的確都是晨光過人的優勢。作為一家快速消費品企業，晨光文具已建立28個省級配送中心，擁有1,800多個渠道合作伙伴，3.5萬個零售終端，并且100％覆蓋KA賣場，也就是說與家樂福、沃爾瑪、樂購、羅森等全部大型超市、便利店建立了長期合作關系。深入而強大的 營銷 網絡，保證晨光文具的產品能夠在7天內抵達中國的每一個城市。而創意也是晨光的核心競爭力之一，晨光的品牌核心價值是“晨光總有新創意”。晨光每年在研發上的投入超過當年銷售收入的3%，在韓國、上海和日本各有一個國際一流的設計工業室，有超過100名設計師，并成立面向全球的“市場研究中心”，從消費價值設計、產品工業設計、產品模具開發、包裝形象設計到產品推廣傳播設計，晨光建立了一體化的工作架構和習慣，使晨光能夠迅速將創意轉化成產品并實現銷售。但晨光人自己認為，晨光最大的核心優勢還是在于晨光的企業文化，“渠道是可以復制的，只要有足夠的投入，但企業文化和品牌是很難復制和把控的，這是沒有明確的標準、不能物化的東西”。

　　文化好在哪呢？我們請晨光人自己來談談。解雙鋒說，一進晨光廠區的大門，就能看到大樓上寫著“真誠合作，務實雙贏”。這樣的標語實在沒有新奇之處，很多公司都有類似的標語，但在公司待久了，他實實在在地感受到了差異，晨光是典型的“說到做到”的公司，真誠的企業文化打動了他。在晨光提到經銷商，是不用經銷商、代理商或者客戶這樣的用語的，而是說合作伙伴。有一次開會時，一個新來的員工在做工作匯報時候反復說到“經銷商”，“我們老板就提示他說是合作伙伴，他不斷說錯，而老板就反復提示，當時我就在旁邊”。乍看上去，似乎有點過于咬文嚼字，或者吹毛求疵。

　　為什么非要叫“合作伙伴”？晨光的營銷政策和做法，都考慮到了經銷商的利益。“有晨光的時候就有了他們，這種合作不是僅僅靠利益來拉動，而是靠企業文化，他信任我們，認為跟著晨光是有前途的。”“我們將快速消費品的渠道分銷模式引入文具行業，結合保險行業的直銷模式，推出‘快速消費品大流通模式+直銷模式’，形成了晨光特有的‘伙伴金字塔’模式。”陳升明介紹。傳統文具市場渠道相當復雜、混亂，而且經營人員的意識和文化層次較低，強行對他們灌輸全新的經營意識，是不現實的。

　　為此，晨光文具從總部到分公司，采用“手把手”“師徒制”傳統傳授的方式，一點點、一步步梳理渠道，通過對一級市場的經銷商進行學習 指導、規劃和團隊建設，經過長年累月的渠道建設，終于建立了穩固強大的渠道優勢，然后再通過一級市場以同樣的方法打造二級、三級市場，直至鄉鎮農村市場。這個模式結合了傳統與現代，效率比較高，因為文具渠道很傳統，中國又太大了，要深入三四級市場人力投入非常大，公司管理也非常麻煩，這種層層投入、層層分享的模式，融入了企業文化和技能，效果突出，投入產出比很高。這種 “晨光伙伴金字塔”模式，采用的是“層層負責，層層分享”的理念，將晨光和所有的合作伙伴打造成一個共生共贏的“利益共同體”。

　　晨光這么做，跟企業創始人自己做代理出身的經歷有關，他們能夠理解到代理商的心情和要求。零貸款穩打穩扎晨光是少有的維持“零貸款”經營思路的企業，而且遠離 資本市場 ，不進行 資本運營 。對此知名新型投行華興資本的副總裁周翔這樣評價道：如果公司自身的現金流可以支持企業發展，并不一定要選擇借款、融資或者 上市 的道路，這樣能較為穩健的運營，降低經營成本，保證擴張速度不會與各方面的條件脫節。

　　陳升明提及，在華為交流時曾聽說，任正非在接受一個領導訪問時，被問到華為最核心的優勢是什么，他回答說其實也沒什么優勢。大家以為他不方便說，就再三追問。任總說如果一定要說什么“優勢”，那就是“我一直在想，華為明天不要倒閉”。這給陳升明留下了很深刻的印象，他也一直在思考晨光的核心優勢是什么，他曾告訴自己的員工，“從我個人角度來講，為什么要想把晨光搞好，第一就是危機感，第二就是使命感和責任感，這么多人跟著我，還有他們背后的家庭、社會，我考慮的就是這些。”陳升明并不認為文具是低門檻行業。

　　制造書寫水筆筆頭的技術含量就非常高，甚至某種程度上比手表的零部件要求還高。比如書寫1,500米的長度，筆頭和筆頭座的摩擦要30萬次，這個精度標準非常高，所以晨光的筆頭是引進瑞士的精密車床做的，非常考究。手表的零部件是實心的，外部工差是可以通過測量器來測量的，但筆頭是空心的，無法用測量器測量。只能通過遠紅外線加50倍顯微鏡監測。每年陳氏兄弟都帶著團隊到國外考察，從優秀的經銷商到中高層，幫助他們提高境界開拓思路。

　　創業已經超過20年，但晨光還保持著一個創業型企業的激情和風格。解雙鋒說，這完全是老板性格的投射，老板都做到這樣了，下頭的人自然也就做到了。“我們出差是很累的，每次出去都要解決一些問題，比在公司要累得多。出差的時候，大家都處于一種亢奮的狀態，任何人出差都要走市場，一家家店走，從早上七點走到晚上九十點，接著跟當地開市場分析會，到凌晨可能還要跟當地業務的經理溝通。所有人都是這樣，因為副總、老板都是這樣，從上到下以身作則，形成了晨光的傳統和企業文化。”就是這樣的穩打穩扎和專注勤奮，晨光文具發展的勢頭良好。

　　金融危機里，晨光文具集團不僅沒有裁員、減薪，還啟動了“百千萬工程”：引進300名應屆大學生；新增基層作業崗位超過1,000個；發展1,800家加盟店，由此創造10,000人的就業機會。連鎖零售：文具行業“7-11”2008年，晨光制定了由傳統制造商向現代化服務商轉型的戰略目標，把技術創新和產品結構調整作為發展方向，積極發展晨光文具連鎖零售業務，深耕國內市場。集團啟動晨光文具連鎖零售項目試點，2009年在上海地區開設加盟店已經超過1,000家；同期，集團傳統銷售業績連續5年實現增長超30％，為晨光連鎖零售事業的開展打下了堅實的基礎和保障。

　　記者隨機采訪了幾家晨光連鎖零售店。上海大連西路店的店主吳潔告訴記者，他是連鎖零售店的第一批加盟店主，而在此之前，他自己也是開文具店的。之所以選擇加盟晨光，就是因為信賴晨光的品牌，晨光從品牌、服務、陳列、店面設計等多方面都給予了他幫助。轉做晨光的連鎖加盟也讓他的銷售額的確有所增長。他表示，會繼續跟晨光合作下去。上中西路的麻培南經營著一家30多個平方的連鎖零售店。他是09年10月份從另一家品牌店轉投晨光旗下的，他表示，加盟晨光就是沖著強大的品牌優勢和完備的后續支持。

　　“這也是對零售終端質量進行提升的契機。過去這些零售店相當于原來的煙雜店或者油鹽醬醋店，沒有任何購物環境和形象可言，我們現在就希望把賣文具的雜貨店，從原來沒有任何定位、沒有任何特色、沒有任何購物環境的情況中提升，重新包裝，建立統一形象和統一產品定位，讓中國的文具店上一個臺階。”“預計從09年開始的7年內，我們將建立3萬家晨光文具連鎖零售加盟店，以每家平均年銷售額36萬元計算，可實現年銷售額100億元。” 陳升明充滿自信：“我們現在的定位是做文具行業的‘7-11’。”