一個民營企業的財務管理神話

    正如浙江工商大學副院長劉海生所評述的：傳化經驗證明了CFO對企業價值創造的重要作用，傳化集團的財務管理已經跨越了財務會計和管理會計的階段，進入了戰略會計管理的新境界。

    而在傳化集團副總裁兼總會計師楊柏樟看來，戰略成本管理創新才是其施展財務管理“拳腳”的核心內容。他以傳化集團旗下上市公司傳化股份為例，闡釋了個中經驗。

    成本與定價如何“共舞”

    “隨著經濟的快速發展，企業未來競爭環境具有很大的不確定性。”楊柏樟深有感觸地說，企業必須將變動的外部環境因素納入戰略成本管理。

    “以危機中的傳化股份為例，2009年，傳化股份對通脹程度、經濟增長趨勢、貨幣政策等與企業成本管理緊密相關的宏觀環境因素進行分析，認為宏觀環境的劇烈變化必然對企業的生產、經營及業績等方面產生重大、深遠的影響。”楊柏樟回顧說，“特別是原材料價格波動進一步加大，如何應對這種情況成為2009年傳化股份進行戰略成本管理的關鍵。”對此，傳化股份提出了針對原料成本變動的兩個子課題。其中一個是：針對產品品種、原料品種多的實際情況，如何將原材料價格的變化和對應的單個產品銷售價格調整有機地聯系起來？“為了解決這個問題，傳化決定建立快速的成本傳導機制。”楊柏樟總結說。

    快速成本傳導機制的具體做法包括：首先，梳理表單、明確要求、建章立制。對公司所有的原材料和包裝物進行梳理、編號，統一包括原材料及包裝物的財務賬面庫存價、采購現市價、未來預計價等信息在內的“原料價格信息反饋表”（由采購部門填寫），統一根據最新原料價格核定的“產品原料消耗配方成本表”（由技術部門填寫）。同時，出臺了《成本傳導機制管理辦法》，明確采購部門、技術部門、財務部門要分別于每月5日、20日反饋兩次，在原材料價格急劇變化情況下可啟動傳導流程。其次，完善定額成本，反映即時的產品單位成本，并和營銷價格進行對比分析。再其次，定期召開聯席會議，用“數據”說話，共同商討產品價格的調整策略。最后，劃小營銷系統內部的模擬利潤核算單位，將營銷部門的考核和獎金分配與所產生的模擬利潤貢獻掛鉤。

    “現在，我們能夠快速地將原料價格的變化及時傳遞到營銷前線，有效防止了‘溫水煮青蛙’的情況，避免了原料價格波動對公司毛利率的‘蠶食’，真正體現了管理以財務為中心的理念以及財務管理工作的價值創造、決策支持等作用。”楊柏樟對此很滿意。

    采購成本何時最低

    傳化股份針對原料成本變動的兩個子課題中的第二個子課題是：如何有效把握和充分關注原料價格的變化，以有效降低采購成本？“我們采用的是運行跟蹤報告和建立降本激勵機制的方式，以此促進采購成本降低。”楊柏樟告訴《中國會計報》記者。

    楊柏樟認為，原料價格短期瞬息變化，要想真正做到價格合理、性價比最優，需做好兩點：一個是采購時點的把握，另一個是采購過程中價格的談判和博弈，即保持相對最低的采購價格。

對此，傳化股份依據公司的實際情況采取了有效措施：一是建立采購運行的月度跟蹤報告。二是加強資金支持，鼓勵適當放量采購。結合宏觀環境分析中對2009年原料價格變動趨勢的預判，在相對低位時如果能把握好機會，適當放量采購將是采購的最佳時機。同時，財務也提出了在原料價格處于下跌通道時要通過小批量、多批次的采購方式，來達到采購成本相對最低。三是完善考核評價機制，建立采購系統的模擬利潤中心，保障采購成本的有效降低。

    “僅2009年一季度，采購系統通過各種降本手段和措施實現模擬利潤100多萬元。”楊柏樟告訴記者。

    固定成本如何攤薄

    對外部環境變化的把握，還要取決于企業內部成本特征。

    楊柏樟對此始終保持著清醒的認識：“通過歷史成本數據比較以及與同行業數據分析和與競爭對手數據分析的比較，我們認識到，除了原材料價格波動外，生產過程中的固定成本也是戰略成本管理的一大關鍵要素。”這是有其原因的。

    楊柏樟介紹說，傳化股份在2005年以后陸續加大了內部生產區域的技術改造，累計投入近3億元，這導致產品制造過程中固定成本的上升，影響了公司總體毛利率的水平。尤其是在2008年下半年，由于受下游紡織業出口萎縮的嚴重影響，部分產品的銷售增長出現了停滯，以折舊和公用配套系統運行成本等為代表的固定成本高居不下。

    對此，傳化股份由財務部門牽頭，組織生產、工程技術等部門人員共同對所有產品的產能進行詳細的梳理，結合現有實際的產能利用率梳理出了四大類存在部分產能過剩、產能利用不足的產品，結合現有產能、現有的銷量，就如何達到產銷的平衡進行了深入分析，并從銷售達到“最大產能”、“80％產能”、“現有產能”的3個層面分別測算了不同產品應該承擔的不同固定成本水平。

    “有的產品，‘最大產能’和‘現有產能’下的固定成本相差1000元／噸。”楊柏樟告訴記者，為此，針對這些特定的產品，傳化將一部分固定成本讓利給客戶，以“現有的產能”為最高限額，追求這些產品的銷售量的提升。

    楊柏樟認為，如果快速實現達產100％，那么，由于規模效應的存在，產品單位成本中承擔的固定成本會大幅度下降，讓利客戶的做法在提高銷售數量的同時提高了市場占有率，形成了一種良性循環，而且也規避了過去“毛利率低—提高價格—銷量下降—毛利率更低”的惡性循環。

    “措施是有效的。到目前為止，四類產品中的三大類已經實現了月銷量的連續環比增長，這為企業市場占有率提升和總體毛利率的提高打開了非常好的局面。”楊柏樟高興地說。