財務管理不可預知的風險

　　各種風險往往相伴而生。比如，有關營運風險的消息一旦傳出去，引起股價下跌，那么營運風險就很快演變為市場風險。

　　1999年夏，比利時的可口可樂瓶裝廠曝出劣質二氧化碳原料新聞，引發健康恐慌。隨后的產品撤出，以及糟糕的危機管理，使可口可樂的股價在兩個月內下降了13%.該公司花了1億多美元召回產品，使該年第二季度的凈收入下降了21%.

　　人為錯誤也會產生同樣嚴重的結果，2001年，一個經紀人打錯了一份訂單，把價值4.3億美元的股票當4300萬美元賣了出去，導致FTSE 100指數下降了2.2%.

　　縱觀80和90年代，此等天災人禍和轟動性的公司丑聞接踵而至，比如巴林銀行（Barings Bank）、安然（Enron）以及Worldcom，促使監管機構采取措施。歐洲監管機構"巴塞爾銀行監管委員會"（The Basel Committee for Banking Supervision）和英國"特恩布爾委員會"（Turnbull Committee）現在都要求企業和金融機構采用更完備的風險管理辦法，即所謂的"企業風險管理"（Enterprise Risk Management， ERM）。

　　企業風險管理（ERM）是一套系統化的方法，用來理解和管理企業面臨的各種風險。首先，管理者必須識別公司各個層面面臨的商業風險，上至董事會，下至部門經理。這話說來簡單，其實比較復雜，因為公司內部對風險的容忍程度不一樣。此外，ERM框架固然可以超越企業間的差異，提供一套透明、一致的風險管理語言，但大部分公司還不會說這種語言。麥肯錫公司（McKinsey）2002年5月對企業主管開展了一項調查，結果顯示，36%的企業主管并不完全了解企業所面臨的風險。

　　管理者在識別風險的時候，應考慮三大類別：

　　金融風險。金融風險的產生緣由，有可能是市場的變動，也有可能是企業債權人地位狀況的變化。例如，1998年，俄羅斯政府停止償付債券，導致盧布貶值，使擁有俄羅斯資產的企業蒙受經濟損失。

　　運營風險。比利時的可口可樂事件就是個例子。運營風險的產生，多半是由于程序和制度不完善。這類失誤是有辦法減少的。通用電氣（GE）等制造商開展了諸如"六個西格瑪"（Six Sigma）等項目，以大幅減少特定生產周期內的失誤數量。

　　業務量風險。如果企業在產品和服務需求、供應鏈結構或者競爭環境方面遇到意外變故，那么企業就面臨業務量風險。互聯網的發展就產生了許多這樣的風險。例如，網絡書店亞馬遜（Amazon.com）就沖擊了美國老牌書店Barnes and Noble的商業模式，打破了圖書市場的平衡。

　　企業風險管理（ERM）的第二步，是對風險進行評估。風險模擬有一些先進的方法，如決策分析（decision analysis）、風險值計算（value-at-risk calculations）和情境規劃（scenario planning）。這些方法有助于管理者評估特定事件的發生幾率。例如微軟公司（Microsoft）就運用風險值計算的方法，衡量其市場風險，而皇家荷蘭／殼牌石油（Royal Dutch/Shell）是率先運用"定量情境規劃"的企業之一。

　　最后一步也最關鍵：一旦風險已得到識別和評估，就必須對其進行管理。這里通常有兩種方法：一種是運用內部資源，比如自我保險。另外一種是將風險轉移給第三方，或者與之分擔。

自我保險就是企業把投資的資金留出來一部分，一旦出現問題，就用這筆資金來補償損失。這等于是企業在內部設立了一筆保險金。至于風險分擔，典型做法之一是生產商將部分生產流程外包出去。這并不意味著威脅完全消失，而是接受外包的企業在生產流程的相關環節有所專長，發生失誤的幾率大為降低。另外，企業通過外包，可集中精力處理它能夠對付的內部風險。

　　風險分擔也可能涉及資本市場。企業可決定發行災難債券，把自己承受的災難風險轉移到金融市場。這種債券是如何運作的呢？以發行地震風險債券的保險公司為例。如果在特定時間、地點范圍內，地震真的發生了，債券投資者就拿不到任何回報，保險公司用這筆錢來承擔損失。如果地震沒有發生，那么投資者就可拿回投資，還會有紅利。

　　與傳統的保險或再保險合約不同，災難債券的發行額是不受限制的。例如，媒體公司維旺迪（Vivendi）于2003年發行了一種災難債券，針對公司在加州業務面臨的地震風險，債券可覆蓋的損失總額達1.75億美元。

　　管理者還可以把不同類型的風險捆綁結合，與第三方進行交易。例如，1997年，技術公司霍尼韋爾（Honeywell）購買了一份保單，將財產險和責任險打包，與匯率風險相對。此舉幫助該公司把風險管理成本減低15%以上。

　　管理得當的企業風險管理（ERM）政策，能在董事會成員、管理者、供應商、客戶、投資者等群體之間形成一套統一的風險語言。這樣，第一線人員（他們能夠發現潛在問題的警告信號）就能更快地把情況告知決策者，以采取行動規避風險。

　　ERM并不要求企業有一個中央化的風險管理決策流程。相反，它從設計上增加每一個業務單位的風險責任。這種"由下而上"的方式鼓勵管理者積極衡量并控制所在部門的風險。

　　怎樣才能實施企業風險管理（ERM）政策呢？首先，如果最高管理層不以高姿態作出公開承諾，任何風險管理項目都無法啟動。這意味著要定期向員工和外部人士（如投資者或供應商）通報各種風險的情況。有些企業還調整激勵方案，使管理者不僅從實現盈利得到獎勵，還可從降低風險得到回報。

　　第二，風險意識必須是企業文化的一部分。問題是怎樣做到這一點？答案之一是設立首席風險官（Chief Risk Officer， CRO），其主要職能就是把風險管理作為企業的中心任務。

　　90年代期間，金融服務、公用事業、能源行業等風險密集型行業都任命了首席風險官。如今，此種趨勢也擴散到其它行業。最近，咨詢公司"通能太平"（Tillinghast-Towers Perrin）所做的一項調查顯示，標準普爾500強企業中有三分之一設立了首席風險官職位。這些公司包括波音（Boeing）、通用汽車（General Motors）和思科系統（Cisco Systems）。

　　企業風險管理（ERM）往往能讓企業看到一些不可預知的風險，促使管理者尋求適用于企業整體的解決方案。如果執行良好，ERM就能釋放企業的資源和資金儲備，使其能投入有助于增進股東價值的活動。把風險管理融入日常運營，而不是讓員工在出現風險時消極應對，能夠成為競爭優勢的來源。在這個動蕩的時代，ERM為創建更精明、更安全的企業而扮演的角色，勢必繼續加強。