以ＥＶＡ為導(dǎo)向的全價值鏈成本管理

如何提升公司的價值創(chuàng)造能力？首先要從EVA的計(jì)算公式出發(fā)，結(jié)合中航工業(yè)黎明公司（下稱“黎明公司”）的實(shí)際，對計(jì)算EVA的各個因素進(jìn)行逐項(xiàng)分析和挖潛，提出各個因素的改善措施，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化財(cái)務(wù)管理。

在損益類影響因素方面，黎明公司加強(qiáng)成本費(fèi)用的控制，通過EVA為核心的管理奠定效益提升的基礎(chǔ)。

建立以ＥＶＡ為核心的財(cái)務(wù)指標(biāo)體系。近幾年來，黎明公司通過對整體EVA影響因素的分析，根據(jù)下轄各單位生產(chǎn)經(jīng)營的不同特點(diǎn)，對機(jī)關(guān)、部、處等成本中心，按照預(yù)算目標(biāo)，建立了新產(chǎn)品研發(fā)目標(biāo)成本、重點(diǎn)可控費(fèi)用、內(nèi)部EVA等考核指標(biāo)；對事業(yè)部等利潤中心建立了EVA、利潤總額等考核指標(biāo)；對全資及控股子公司等投資中心建立了利潤總額、應(yīng)收賬款比率、EVA等指標(biāo)。

同時，黎明公司深入成本控制源頭，開展專項(xiàng)治理。以占收入規(guī)模比重較大的重點(diǎn)型號產(chǎn)品為載體，大力開展基于信息網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計(jì)協(xié)同，降低主輔材料消耗，完善數(shù)字化標(biāo)準(zhǔn)體系和硬件系統(tǒng)，規(guī)范了產(chǎn)品研發(fā)流程，對企業(yè)資源計(jì)劃等環(huán)節(jié)進(jìn)行精益管理，拉動了公司整個制造體系的改進(jìn)。

黎明公司創(chuàng)新定價模式，引領(lǐng)規(guī)模與效益協(xié)調(diào)發(fā)展：按照產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)品特點(diǎn)，對于產(chǎn)品銷售價格，營造自身比較優(yōu)勢；對于內(nèi)部成本流轉(zhuǎn)價格，采用市場價格倒推內(nèi)部成本模式；對于軍品批產(chǎn)產(chǎn)品制定定額成本，最終將內(nèi)部成本目標(biāo)分解到產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造等環(huán)節(jié)，為成本控制提供標(biāo)準(zhǔn)。

2010年，黎明公司提出了“創(chuàng)建黎明精益制造管理系統(tǒng)”，利用ERP系統(tǒng)整合資源并進(jìn)行計(jì)劃管理，推進(jìn)生產(chǎn)管控平臺系統(tǒng)建設(shè)，保證了生產(chǎn)的連續(xù)性，又避免了生產(chǎn)線上及庫房里積壓過多的半成品。

同時，開展應(yīng)收賬款保理業(yè)務(wù)，優(yōu)化財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)。公司將應(yīng)收賬款變賣給中航財(cái)務(wù)公司，用轉(zhuǎn)讓應(yīng)收賬款收款權(quán)獲得的資金，壓縮銀行貸款額度，減少資產(chǎn)規(guī)模和負(fù)債額度，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用水平。

在EVA的公式中，帶息流動負(fù)債是要產(chǎn)生資本占用成本的。黎明公司通過法人透支、資金集中管理與回注，有效降低了帶息流動負(fù)債規(guī)模。

點(diǎn)評中國核工業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)部副主任王世鑫：黎明公司把EVA與價值鏈結(jié)合起來的考核方式很有借鑒意義。

國資委實(shí)行EVA指標(biāo)考核是一種指導(dǎo)思想。從自身實(shí)踐出發(fā)，在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行分類考核，更有利于企業(yè)價值和管理水平的提升。

寧波工程學(xué)院教授王菁華：把EVA與價值鏈結(jié)合這一做法有較大提升空間。之所以稱之為全價值鏈管理，就是說這種關(guān)系的成效不僅僅體現(xiàn)在公司價值的提升上，還包括在企業(yè)戰(zhàn)略管理、經(jīng)營風(fēng)險控制及隱形成本管理等方面，全價值鏈管理的理念都要貫穿始終。