CFO的非財務角色

    “我覺得信息系統(tǒng)應該給財務提供強有力的支持，雖然有些跨國公司的IT和財務系統(tǒng)是分開的，但是在我們殼牌，CIO是向CFO匯報的。”殼牌主計長（Head of Controllers and Accounting）默頓（Morton）女士說道。
    殼牌在145個國家有著11.9萬名雇員，而默頓領導的財務團隊只有300人，因為基本的財務處理職能已經(jīng)外包了。現(xiàn)在，殼牌在印度、馬來西亞、蘇格蘭都設有外包的會計中心，負責處理所在區(qū)域的日常性會計業(yè)務，而設在菲律賓馬尼拉的會計中心則負責處理美國的會計業(yè)務。每日 ，他們都會觀察各地的利率情況，以確定是否將一個區(qū)域的富余資金轉到其他區(qū)域，從而降低公司總體的財務成本。如果沒有強大的IT系統(tǒng)的支持，要實現(xiàn)這些職能根本是不可想像的。

信息主管 

    早在上個世紀60年代，美國會計學會就認定“會計是一個信息系統(tǒng)”。近年來，隨著信息技術在企業(yè)中的廣泛應用，特別是ERP等管理軟件的普及，企業(yè)的財務系統(tǒng)已經(jīng)和銷售、采購、物流等完全聯(lián)系在一起了，甚至已經(jīng)形成了相互依賴，這其實對于廣大的財務人員是一個很大的威脅。清華 經(jīng)濟管理學院教授于增彪認為：與IT結合以后，會計系統(tǒng)的操作簡化成了“傻瓜相機”，從而使得泛會計化趨勢（非會計人員做的正是過去會計人員的工作）與非會計化趨勢（會計人員做的工作不像會計）并存；同時，會計人才也會出現(xiàn)兩極分化，操作性的工作也許中專畢業(yè)生就能夠勝任，而CFO等高層的財務管理人員則需要同時具備IT和財務系統(tǒng)的豐富經(jīng)驗。　
    而且，具備了IT管理技能的CFO往往還能夠更上一層樓。順馳前財務總監(jiān)汪浩就經(jīng)歷了這么一條上升曲線。在汪浩就任財務總監(jiān)的時候，整個公司對于資金的管理還是相當粗放的，而當時順馳的業(yè)務還局限于天津的一個城市，問題也不是特別明顯。當2003年順馳在全國四處拿地的時候，現(xiàn)金流的管理就成了一個大問題。通過采用IT技術，汪浩將公司的現(xiàn)金流從一月一報縮短到了一日一報，通過各分公司之間的余缺調劑，順馳挺過了最難熬的時期，實現(xiàn)了全國的布局。而汪浩也步步高升，從財務總監(jiān)、執(zhí)行總裁到總裁，現(xiàn)在34歲的他已經(jīng)成為順馳的董事局主席。 
    而對于一些國內(nèi)企業(yè)來說，CFO兼任CIO還有其特殊原因。雖然很多國內(nèi)企業(yè)已經(jīng)認識到了IT系統(tǒng)的重要性，但是由于原來的基礎太薄弱，往往需要重新建立一套系統(tǒng)，而這會影響到很多人的位置，必然會遇到非常大的阻力。這個時候，就需要找出一個級別足夠高、對IT足夠精通的高層來強力推動。由于財務電算化往往是這些企業(yè)最早普及的一個IT系統(tǒng)，因此CFO往往就成了CIO的不二人選。

績效主管 

    國內(nèi)的大部分公司一般都把績效管理當作是人力資源部的事情。對此，海波龍（Hyperion）公司CFO David Odell有自己的不同看法：“績效考核是要與實現(xiàn)公司的整體戰(zhàn)略目標相聯(lián)系的，這就需要CFO負很大的責任。因此，績效考核一般應由人力資源部門和財務部門合作完成。當然，在我們公司，CFO是處于主導地位的。”　　  
     上海國家會計學院CFO研究中心副主任鄭傳州也有同感，“說到底，價值管理是CFO的核心職能。國內(nèi)傳統(tǒng)上把績效管理放在人力資源上，但實際上應當由CFO起主導作用。”　
    東軟集團副總裁兼CFO王莉就有這方面的經(jīng)歷。1996年，東軟還只有200人，現(xiàn)在已經(jīng)擴展到6200人，即使在前幾年軟件業(yè)不太景氣的時候，東軟也招聘了2000多人。東軟從事的是軟件服務業(yè)，這個行業(yè)人員密集，而且知識層次較高，比制造企業(yè)更難管理。
     王莉的辦法就是把績效考核和預算管理有效地結合起來。東軟的績效考核首先是從合同考核做起的，然后到回款、回款利潤、可控利潤，最后過渡到KPI和平衡計分卡。王莉為40多個分支機構和50多家二級公司建立了一套基于管理會計體系的“虛擬報表”，同時建立了一套評估體系。她將各公司按照業(yè)務板塊進行細分，確定業(yè)務板塊的系數(shù)，然后確定各公司在每一個業(yè)務板塊的發(fā)展狀況和系數(shù)，同時根據(jù)年度預算制定各業(yè)務板塊的預計獎金額度，最后匯總各公司在所有業(yè)務板塊的系數(shù)，得出每個公司總的獎金額度，由財務部實施控制。這套以業(yè)務為中心的績效考核制度收到了很好的效果，東軟的人員流失率在軟件行業(yè)中一直處于較低的水平。“把每個人都當作一種資源來管理，我們老說數(shù)字化，首先要知道哪一個人怎么樣，然后不斷地來改進。”王莉說。
     當然，一開始王莉在推動這套價值管理體系的時候也遇到了很大的困難──銷售人員認為財務就是管記賬的，怎么會管到他們的獎金頭上了。為此，王莉沒少在公司宣講她的價值管理理論。在做集團2005年戰(zhàn)略工作報告的時候，她給大家畫了一幅畫，把公司比作一個果園，管理者是農(nóng)夫，資金和資源是肥料，員工是樹，種樹的目的是為了結果實。樹開花了就好比是市場份額，但開花并不一定能夠結果，有可能由于外面的暴風雨把這個果實吹掉了。因此，公司的管理必須圍繞果實（結果）來進行。王莉簡單明了的描述給大家留下了深刻的印象。

首席聚焦官

     20世紀90年代建立的北京國家會計學院建院初期的目的是要成為“注冊會計師”的學習 中心，2000年以后，學習 工作逐漸向CFO轉變，目前40％的學習 項目與CFO有關。這在某種程度上說明了財務人員的職能正在發(fā)生轉變。作為公司的CFO，是現(xiàn)代公司里面最重要、最具有價值的頂尖的管理職位之一，是一個穿插在金融市場操作和公司內(nèi)部財務管理之間的舉足輕重的角色，毫無疑問，他們必須具備多方面的管理能力。
    華碩CFO李祖堯曾經(jīng)有過一段傳奇經(jīng)歷。幾年前他從臺灣到內(nèi)地出差，正趕上華碩蘇州工廠的主管掛冠而去，一時派不出人的總部就讓他暫時代理一下。誰知李祖堯拿出了做財務的那股勁頭。雖然開始對工廠制造一竅不通，卻事必躬親，逐漸摸索。做財務的他很快發(fā)現(xiàn)：工廠最大的成本是外部采購，于是要求下面集中采購，同時貨比三家，極力降低成本。這樣“摳”了半年，不但成本減下來了，而且工廠秩序也井井有條。在李祖堯的領導下，蘇州工廠從上千人的規(guī)模發(fā)展到了3萬多人，占據(jù)了整個華碩生產(chǎn)量的2/3。
     “我想把首席財務官改成首席聚焦官（Chief Focus Officer）。好的CFO應當推動企業(yè)時刻關注發(fā)展焦點”，華潤集團的蔣偉總結道。他認為，“首席聚焦官”應該協(xié)助企業(yè)培育核心能力，建立獨特優(yōu)勢，通過流程的建立，推動企業(yè)關注業(yè)績評價體系、市場選擇與定位和全球采購等業(yè)務焦點。
    國外研究表明，當代財務總監(jiān)要承擔的角色首先是參與戰(zhàn)略，其次是作為一個財務運轉的體系，保證戰(zhàn)略得以有效實現(xiàn)。這些關鍵的任務意味著：CFO的角色實際上已將其管理行為貫穿到整個企業(yè)的全過程。CFO在未來的作用將是商業(yè)策略、流程和信息的連接點，是將動態(tài)性更強的“隨需應變”業(yè)務模型中的關鍵構件有機結合在一起的保證。IBM金融管理合伙人lovefeng說，當代CFO是“企業(yè)全面系統(tǒng)管理的保證”。