盈利邊際怎么破？聽聽新辣道、木屋燒烤和海底撈怎么說

對于小型餐企或是正處于發展期的企業來說，這三家大品牌的做法也有很多可以借鑒之處，比如眼下小型企業主就應該注重利用智能設備積累客戶數據了。

小米全球副總裁雨果·巴拉日前在接受外媒采訪時表示，小米即使每年賣出100億臺手機也不賺錢，甚至利潤率可能為零。

但他強調小米的盈利模式不是光靠銷售手機，而是看中其它如家庭智能設備、軟件甚至廣告所形成的長期盈利能力。

這與樂視的“商業生態系統”概念如出一轍。

聯想到愛奇藝最近也放出風聲：要做手機了。就不難看出，“生態化”已經成為了現代企業的標配，這對餐飲行業一樣適用。

因為，單靠賣菜就能賺到大錢的黃金時代，已經很難再重現。

事實上，不少企業已經開始嘗試打造生態化的業務版塊了，也就是以“硬件”即菜品為終端，結合供應鏈、客戶數據和上下游產業布局生態閉環系統。

木屋燒烤：將餐廳變成數據平臺，做流量生意

木屋燒烤聯合創始人王樂武認為，以往餐飲企業單純依靠售賣菜品，所以毛利率和凈利潤才一直不高。

這種思維定式實際上限制了餐飲企業的盈利能力，使得餐企盈利范圍大大小于他們實際上獲取利潤的能力，王樂武將這種現象稱之為“盈利邊際效應”。

筷玩思維進一步認為，過去餐飲行業不論如何在供應鏈、人力成本上下功夫，都不過是“節流”。

而在如今的市場環境中，僅依靠自身的資本原始積累很難完成快速搶占市場，想要做大，就需借助資本的力量。而資本青睞的，則是運營規范、有廣闊發展前景的餐飲企業。

若真的有野心把餐廳做成行業巨獸，進而獲得資本的認可，就必須“廣開源”，提高毛利率和凈利潤率。木屋燒烤拓展盈利能力邊際的嘗試，可供其它餐飲企業參考。

王樂武用邊際視角觀察木屋燒烤，發現顧客在木屋燒烤打造的“大排檔”氛圍中，可以很放松的和同行人喝酒、聊天、吹牛、談夢想，木屋燒烤的酒水銷量能占到營業總額的25%左右。

這讓王樂武發現了新商機，他進一步將木屋燒烤的場景定位升級為“燒烤+夜宵+酒吧”的混合商業形態。

可15%的凈利率顯然依舊無法支撐其12年發展“百城千店”的計劃，就更不用談將木屋燒烤打造成行業寡頭的宏圖偉愿了。如想實現這個目標，除了銷售酒水之外，還必須繼續拓展盈利的邊際。

王樂武給出的解決方案是：多進行異業合作尤其是與互聯網企業多合作，突破餐飲企業的營收瓶頸。

木屋燒烤判斷，首先他們可嘗試進行異業合作。如門店每天排隊的人數就多達1萬人，王樂武就與一些按摩店談合作，按摩店免費為排隊的顧客做體驗和按摩。“你不用給我錢，我也不用給你錢，我增加了客戶的體驗，你也推廣了你的品牌。”

王樂武進一步分析，發現現在獲取個人信息，尤其是有效顧客信息的價值越來越高。而木屋燒烤每天線下有2萬人流量的數據。

他就開始撮合木屋燒烤與滴滴的合作，滴滴通過付費方式在木屋燒烤店內嵌入廣告，在這里，木屋燒烤變成了一個平臺，它賣的不僅是餐廳，還賣起了時間、空間和顧客。

接下來，王樂武還計劃通過智能設備、云服務等手段將顧客數據固化下來，并基于這些數據尋找其它的獲利可能性。

新辣道：賣垂直品類供應鏈，提升盈利能力

事實上，想要突破餐飲行業盈利邊際的企業不只木屋燒烤一家。如果說木屋燒烤的嘗試是做“數據”、“流量”買賣，是一種偏向于平臺型互聯網企業的盈利模式的話。

那么，新辣道的做法就是一種建設商業生態系統的全面戰略升級，使餐廳徹底擺脫只能靠賣菜賺錢的傳統營收模式。

以魚火鍋起家的新辣道，其董事長李劍在筷玩思維聯合主辦的2016年中國餐飲互聯網大會上表示，“每當一個行業陷入整體性的寒冬時，就預示著在某處一定有突圍的機會。”

新辣道的突圍方式是：向其它餐企開放李劍稱之為“新辣道最核心”的海鮮產品供應鏈。

李劍認為，盡管很多餐企可以靠品牌、營銷或菜品就做的不錯，但餐企第一梯隊的“終極競爭”一定是供應鏈。因為供應鏈不僅直接影響財務報表上的數據，還會影響到企業內部分工、能耗、設備、廚房面積等幾乎所有運營細節。

基于“社會化分工”將會越來越細分的判斷，和新辣道對海鮮產品生產技術的積累，李劍開始著手布局供應鏈的體系化建設：將魚、蝦等最核心的主業做深，依托冷鏈運輸技術、加工工藝和醬料秘方建立壁壘，其余餐品則全部外包給社會專業化機構。

經過不斷的改良優化，現在新辣道的海鮮產品已經可以支持“簡單復熱、個性烹飪、秒凍鎖鮮和全年供應”。

不久前，新辣道推出了供應鏈品牌“信良記”，已經決定向有意向的餐飲企業全面開放海鮮產品供應鏈，李劍對新辣道的定位不僅只是餐廳，而是“供應鏈戰略供應商”。

海底撈：系統化分拆自身業務，構建生態商業帝國

海底撈今年的舉動頻頻，不僅旗下火鍋調料供應商“頤海”順利IPO，原中央廚房“蜀海”也已經開放給了餐飲業同行，而且據傳聞“蜀海”也有IPO的野心。

據第三方報告顯示，海底撈2015年營業額跨越了70億元大關，作為“餐飲業BAT”的一員，海底撈毫無疑問是個野心家。事實上，它很早就開始了系統化分拆自身業務的龐大工程。

除了上述兩家，海底撈還分拆出了蜀海投資、蜀韻東方工程、海底撈冒菜公司等獨立商業實體。更甚者，由海底撈CIO施琦牽頭，組建了海海科技公司，主攻游戲與餐飲業的異業融合，試圖深度進入餐廳的顧客運營業務。

海底撈早已不是一家賣火鍋的連鎖餐飲品牌了，它不僅介入了火鍋底料和標準化生產供應鏈環節，甚至還開辦了游戲公司。

關于海海科技，筷玩思維曾有一篇文章《“餐飲+游戲”異業聯盟：一場瞄準90后的顧客運營實驗》專門分析過。

不難看出，海底撈在下一盤很大的棋。

我們可以將海底撈的措施與樂視的商業生態系統思想加以對比，賈躍亭曾表示，樂視做超級電視項目是虧本的，但樂視并不打算淪為硬件供應商，而是想打通內容和終端兩塊生態版塊，賺取長遠收益。海底撈亦如此。

筷玩思維認為，如果說海底撈的火鍋是“硬件”，那么它的供應鏈、底料甚至投資、裝修和游戲等業務就是以硬件為起點構建的商業生態閉環系統。

海底撈，也從一家曾經推行“家文化”的餐廳，搖身一變成為了擁有現代化管理體系、生態化營收能力的現代企業。

結語

即便餐飲市場大數據在2015年保守估計就已超過了3萬億，但卻依然沒能孕育出真正的寡頭公司。

但是，這場餐飲業的“商業生態化革命”有可能打破這個死局。

需要注意的是，生態鏈只有做到一定規模才能彼此相互協同。在此意義上，生態化既是促使餐飲行業誕生千億級巨頭的催化劑，也是餐飲企業想要做大做強的必由之路。

對于小型餐企或是正處于發展期的企業來說，這三家大品牌的做法也有很多可以借鑒之處，比如眼下小型企業主就應該注重利用智能設備積累客戶數據了。

而且像木屋燒烤那樣，結合某種用餐場景增加除菜品之外的銷售收入的做法也值得借鑒和引發思考，畢竟占營業額25%的酒水銷售收入也是非常誘人的。