基本上以基礎(chǔ)應(yīng)用加上適當(dāng)?shù)钠放仆茝V進(jìn)行，該階段的技術(shù)創(chuàng)新基本靠在辛辛那提的實驗室對現(xiàn)有的化學(xué)合成技術(shù)進(jìn)行應(yīng)用來驅(qū)動新產(chǎn)品的研制，產(chǎn)品種類相對單一，銷售模式以量產(chǎn)和分銷為主。該階段最大的創(chuàng)新應(yīng)該是建立了品牌的概念，從而為產(chǎn)品賦予了可以和消費者產(chǎn)生共鳴的情感內(nèi)涵。
階段二：二戰(zhàn)以后的40年
陸續(xù)成立了研發(fā)中心網(wǎng)絡(luò)為主導(dǎo)的產(chǎn)品創(chuàng)新平臺，產(chǎn)品的創(chuàng)新領(lǐng)域更加多樣化，而且注重專利技術(shù)，通過內(nèi)部研發(fā)申請專利來保護(hù)創(chuàng)新成果。在研發(fā)部門，公司開始對所有品牌產(chǎn)品進(jìn)行“差異化分類”，在創(chuàng)新和提高技術(shù)程序的同時，開發(fā)新的品牌。
階段三：1980年~20世紀(jì)末期
由于全球競爭對手的出現(xiàn)，寶潔的創(chuàng)新體系發(fā)生了深刻的變化，傳統(tǒng)的以美國為核心的研發(fā)驅(qū)動模式轉(zhuǎn)變?yōu)閰^(qū)域性創(chuàng)新平衡，一些低附加值的產(chǎn)品創(chuàng)新甚至完全搬到了美國本土以外，然后再回到本土進(jìn)行銷售。區(qū)域平衡的創(chuàng)新體系，為其進(jìn)一步降低了成本，提升全球的創(chuàng)新資源配置效率。
階段四：進(jìn)入21世紀(jì)的前10年
寶潔傳統(tǒng)的內(nèi)部創(chuàng)新方法遇到了挑戰(zhàn)——全球勞動力成本的上升、創(chuàng)新競爭的加劇、創(chuàng)新的成功率下降、創(chuàng)新變得越來越民主等導(dǎo)致研發(fā)成本不斷上升。首席執(zhí)行官雷富禮提出了“聯(lián)系與發(fā)展”的創(chuàng)新戰(zhàn)略（開放式創(chuàng)新戰(zhàn)略），通過此次調(diào)整，寶潔1999~2008年銷售額從367億美元增長到835億美元；研發(fā)費用占銷售收入的比例也從2000年的4.9%下降到2009年的2.5%，而研發(fā)成功率幾乎翻了一番。
階段五：進(jìn)入21世紀(jì)的第二個10年
隨著開放式創(chuàng)新的持續(xù)實踐，“聯(lián)系與發(fā)展”理念成為公司層面的主導(dǎo)思想，開放式創(chuàng)新的弊端與局限性開始顯現(xiàn)，在新的市場環(huán)境下，一定程度上表現(xiàn)出了對創(chuàng)新的阻礙。開放式創(chuàng)新開始“過度”，企業(yè)對外部資源產(chǎn)生依賴性，由此導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部人力資源和技術(shù)經(jīng)驗的匱乏——在開放式創(chuàng)新的指揮棒下，所有人都為了表現(xiàn)開放式創(chuàng)新而不斷引入外部供應(yīng)商的技術(shù)但缺乏自身的技術(shù)積累；同時，并不是所有的外部供應(yīng)商都愿意和寶潔分享最前沿的創(chuàng)新，由此造成惡性循環(huán)。
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