世紀之變
2002年是中國加入WTO的第一年，很多東西都在悄悄地改變：首先我們"市場"的范疇不同了，我們的整個市場范疇變成了全世界；我們的競爭對手也變了，現在我們將要面對的是排著隊進入中國的跨國公司；我們的消費群體也變了，經過差不多20年經濟的發展，現在他們的需求和消費心理已經有了很大的不同。
整個環境都在改變！
如果你沒有很快適應這種變化，你的競爭對手會很快適應的！
整個
營銷
格局開始轉變，你會發現你以前所奉行的一些觀念現在不像以前那么有效了，現在有很多東西已經改變！
希望一夜醒來，營銷革的不是你的命！
中國農民：突然發現不會種地了
2002年是中國加入WTO后的第一年。面對日新月異的國際標準，有一天，中國的農民突然發現自己不會種地了：首先我們最具有優勢的茶葉出口就遇到了重大挑戰，在去年出口歐盟的茶葉產品中，查出的各種殘留物超標就達到100多種，整個出口額大減。在我們出口比重較大的禽類、肉類，超標的問題也是一大堆。
面對這些農藥殘留標準、重金屬殘留標準、添加物殘留標準、抗菌素殘留標準、氯類殘留標準……我們一籌莫展，不知所措！
中國農民種了幾千年地后，突然發現自己不會種地了！
現在他們在拼命地學習來適應這種新環境，一場農業革命在悄悄地進行。加入WTO的中國營銷也和加入WTO的中國農業遭遇的情況差不多。
資本不是決定力量
很多資本雄厚的企業都不愿意相信這樣的事實：現在的中國營銷，不光是用錢就可以砸出一個市場！有錢就可以任意妄為的美好時光一去不復返了。
這在白酒市場表現得非常明顯。一大批資本雄厚的企業宣布進軍白酒市場，但多半慘淡收場；
紅豆集團聯手五糧液集團打造紅豆緣喜酒，現在一潭死水；力帆摩托進軍酒業生產力帆酒，后果不知所蹤。
我們預測，健力寶收購寶豐酒廠的結局也不會比他們好。
廣告也不再那么有效
20世紀90年代初，只要到中央電視臺猛砸一筆廣告費，整個市場都會向你展開笑顏，然后整個市場就像氣球一樣迅速壯大，剩下的就是只是回家數錢了。這種情況以秦池最為典型：開進一輛桑塔納，開出一輛奧迪。
接著的幾年，雖然說廣告不像以前那么有效，但是有錢投進去總是會有響聲的。以海王集團為例，雖說
銷售
跌跌撞撞，但是效果總是有的。
現在可不行了，你看CDMA，廣告做得鋪天蓋地，推廣做得昏天黑地，但在2002年整個上半年，幾乎連個水泡都不冒；要不是9~10月份的瘋狂促銷，看來700萬的用戶目標又是竹籃打水一場空。
為什么廣告不像以前那么有效？
不是廣告拍得不好，也不是什么其他的問題，只是因為整個營銷環境都變了。
方向不對的營銷努力付諸東流
現在，策略為王，任何忽視這一點的企業都要付出血的代價?，F在的營銷不是光憑勇氣和金錢就可以統治一切。
2002年，中國聯通隆重推出CDMA網絡，大打綠色健康環保牌，并且將主要目標消費群定在移動的高端用戶上。半年來CDMA一直在猛力攻打中高端人群，但戰斗的場面就像頭撞南墻，除了頭破血流之外不會有其他結果。看一下半年來的戰果，經過半年多的努力，CDMA搶到的移動高端用戶不到1%。
在競爭激烈的現代社會，類似的營銷自殺總是數不勝數。
革營銷的命
現在，營銷大革命的時候到了！
在廣告人的一個專業
論壇
上有個帖子非?；鸨?quot;我們還能革命嗎？"。廣州的廣告創意界正在興起一場創意革命，但是單純的創意革命是救不了中國廣告的。
在前一段時間里，《不同于奧美的觀點》炒得沸沸揚揚，本土廣告人開始了自己的反思，提出了不同于國際4A公司的一整套本土廣告操作流程。
很多的改變已經在悄悄進行，但這些改變仍然不足以從根本上改變中國營銷的現狀，現在的營銷需要重新定義！
第五季的失敗
在世界杯期間，健力寶集團花天價奪得了中央電視臺世界杯轉播的冠名權，健力寶旗下的"第五季"開始強勢出擊！
不過，路一開始就走錯了，無論廣告做得多猛、推廣做得多好，都無法逃脫失敗的命運。早在第五季剛推出的時候，我們就說，這樣做是要撞墻的。但沒人相信我們，我們是誰？現在我們還是忍不住說："改換一下策略，不要浪費了飲料市場的大好機會！"
現在，第五季賣得很火爆，在剛推出的幾個月里幾乎脫銷，面對這樣的品牌我們竟然說不？
現在賣得很火爆，但不代表以后都會賣得火爆！你的營銷策略會決定你能走得多遠。
2002年的飲料界，各種各樣的品牌充斥其中，但是仔細觀察一下，各個細分市場已是強勢品牌林立，擁有戰術機會的細分市場并不多--
在可樂類別里，可口可樂、百事可樂當然是當仁不讓的一哥二哥，非?？蓸窇{借強大的網絡渠道也在二三級市場里找到立足之地；
在純凈水領域，娃哈哈、樂百氏、農夫山泉三足鼎立的局面已經多年沒改變過；
在茶飲料里，康師傅、統一、娃哈哈嚴陣以待；
在果汁飲料里，鮮橙多、每日C正打得熱火朝天。
第五季是什么呢？是茶、純凈水？還是果汁？第五季什么都是！第五季想進入哪個市場？第五季哪個市場都想進入！
妄圖什么都是的品牌最后往往什么都不是。
為什么呢？當一個新品牌剛剛推出時，大家都有一種新鮮感，所以會有很多人去嘗試，但是新鮮感一過，消費者又會選擇他們原來喜歡的品牌。
在第五季的操作當中，它想代替所有的飲料品類，向所有的飲料品牌宣戰。但是在一個寬泛戰線上作戰的軍隊，勝利的機會總是很渺茫。
在這場戰役中，健力寶犯了一個很大的錯誤，就是想將第五季打造成為所有飲料行業的巨無霸，但沒有考慮到是否有這樣的戰術機會。貌似強大的戰略其實不堪一擊！
由內而外的思考模式注定要遭遇挫折。原來那一套的營銷思考模式已經過時了！讓我們拭目以待。
酷兒的勝利
同樣是飲料界的新推品牌，酷兒成功的機會顯然大得多！事實也會證明這一點。
可口可樂是飲料界的巨無霸，旗下擁有眾多響當當的飲料品牌，如果我們說，即使是這樣的巨無霸進入沒有戰術機會的市場一樣會飽嘗失敗，你們信嗎？
沒人會相信！幸虧市場站在我們一邊。
可口可樂曾經推出過"天與地"純凈水，但是在碳酸飲料市場呼風喚雨的可口可樂品牌在純凈水領域并沒有占到多少便宜！不遵循營銷規則，巨無霸一樣栽跟頭！
酷兒并不想什么都做，它只想做"兒童果汁"。它看到增長迅速的果汁飲料市場，大家都在向都市美女拋媚眼，卻沒人注意到兒童果汁市場的巨大空間。
酷兒的營銷模式很簡單，思考的模式也很簡單；主打的市場有空缺，然后就切入。占據一個細分市場，開拓一個細分品類，贏得話語權，就那么簡單！
這就是現在新的營銷思考模式：你不能光看你自己想達到什么目標，你應該先看看競爭對手能否讓你達到你的目標，然后以具有競爭優勢的角度切入。
重新定義營銷
就像所有的革命一樣，營銷的革命不會在光天化日、眾星拱月下大張旗鼓地到來，當大家都意識到革命就要到來的時候，革命就已經過時。真正的革命會悄悄地、踏著黑夜的腳步慢慢進行，在漫長的黑夜過后嚇你一跳！舊的一套營銷模式正在浪費著眾多企業的金錢，一些廣泛流行的營銷概念正將許多企業引入歧途，但是慘敗的殘酷現實會教育他們，這樣行不通！
現在很多廣泛流行的觀點其實是錯的！比如大家都認為，只要你的產品質量更好或者你的服務更好，你就會獲得市場的勝利，最優質的產品最終將會贏得市場的勝利。
聽起來非常有道理，但市場的現實卻不是這樣！市場是一場感知的戰爭而不是一場產品的戰爭。讓我們
舉一個實例來說明：
在中國大陸，方便面食品的兩大巨頭康師傅和統一，而且康師傅的市場占有率比統一要高出許多，大家可能以為一定是康師傅的產品比統一好得多。那么我們看一下產品比統一好的康師傅在臺灣遭遇什么樣的情形。在中國臺灣，康師傅和統一都銷售同樣的方便面，如果市場是產品戰爭的話，那么無論在中國大陸市場，還是在中國臺灣市場，兩個品牌的排序應該是一致的，首先是康師傅，然后是統一，而且康師傅的市場份額會比統一高出很多。但是市場的現實是，雖然銷售同樣的產品，在中國臺灣，康師傅并不是排在首位，排在首位的是統一，康師傅在方便面市場中連前三位都排不上，統一方便面在臺灣的市場占有率是康師傅的幾倍。事實剛好反了過來?quot;優質產品"的康師傅難道在臺灣就比統一差了嗎？
那么，這是怎么回事？康師傅和統一在中國臺灣和中國大陸銷售的方便面產品都是一樣的，但市場銷量卻差別那么大，是產品的原因嗎？顯然不是，這是感知的原因。因為在中國臺灣，康師傅是一家不知名的小廠，統一卻是一家著名的大品牌，雖然他們銷售的產品一樣，產品的質量也一樣，但是人們會天然地認為，統一的產品更好！所以雖然銷售的是同樣產品，但因為感知的原因，康師傅會受到不同的待遇。在中國大陸，康師傅是方便面的領導品牌，而在中國臺灣，康師傅是方便面的不知名品牌。